1月12日，开滦集团财务部门对外透露：2009年集团完成营业收入548.6亿元，增长64%；完成利润总额10.5亿元，同比增长38%。

　　数字本身似乎并不能显示其意义。但把这样的数字放到2009年的“困难”之年的时空背景下，一个拥有131年历史的国有煤企，积极应对金融危机，实现快速发展的路径清晰显现。

　　从以煤为主的一元发展战略转向以比较优势为基础的多元发展战略，从以产量增长为导向的发展模式转向以循环经济为导向的科技创新发展模式……2009年开滦的动作集中于强化六个方面的转向。

　　通过“六大转向”，开滦已初步构建起了以煤炭为基础产业，同时发展煤化工产业、现代物流产业、文化创意和房地产业、装备制造产业、节能减排产业“一基五线”的现代产业体系。

　　依靠这样的努力，开滦开始收获：2009年原煤产量完成4045万吨，增长23%；精煤产量完成1028万吨，增长33%；最显眼的是提前一年实现了营业收入500亿元的目标。“冲破惯性思维，创新发展思路，发挥优势，抑制劣势，推进结构调整，同样可以再造资源型企业新辉煌。”回顾2009年，开滦集团董事长张文学这样总结。

　　战危机 审时度势调整发展战略

　　“资源型企业最大的特点是靠资源吃饭，资源丰富时，企业就繁荣；资源枯竭了，企业就衰落。如果按这个惯性思维，资源型企业最终将走向煤竭矿衰，最终被淘汰。”1月13日，在省人大十一届三次会议举行期间，张文学介绍了他的“资源观”。

　　作为一个资源型企业，经过100多年的开采之后，开滦一度面临资源日益匮乏的尴尬：唐山区域剩余可采储量只有14.5亿吨，其中的76.7%还被压在铁路、水体、建筑物之下，且平均采深已达地下850米以下，开采成本提高，开采难度日益加大。煤炭质量差，灰分高达40%，动力煤发热量低，洗精煤回收率低，低于全国平均值19个百分点，仅此一项减少收入40%。

　　2000年以来，开滦旗下的唐家庄、马家沟等4矿相继破产，资源枯竭导致企业衰败的宿命，让开滦人感受到了切实的压力。作为这样一个资源型企业的掌门人，张文学上任之初，就发现使命所在，自己必须领着这个企业闯出一条新路。

　　然而，除了资源日益匮乏，开滦还在负重前行：集团现有离退休人员71625人，另有等退职工2348人，从事生活后勤人员16115人；有165个住宅小区，供暖、供水、供电、供气等都由企业承担，每年仅生活后勤补贴就高达10亿元左右。矿区危旧房改造任务繁重，震后危旧房还有159.4万平方米，需建设投资27亿多元……

　　就在这样的背景下，金融危机来了。这场席卷全球的风暴，击倒了无数企业……

　　负重迎战危机，开滦出路何在？

　　2009年初，在世界性金融危机的寒意中，开滦集团提出了“抓机遇、增总量、调结构、降成本、惠民生、防风险”的18字方针，及时调整了经营策略。

　　回望过去一年，令许多业界人士感慨的是，就在这样的风暴中，因资源日趋匮乏和社会负担沉重而负重前行的开滦，却选择起步快跑！

　　这样的起跑是在科学发展观的指引下，认真分析企业发展的优劣势，调整企业发展战略后开始的。

　　通过分析，开滦人看到了自己的优势，看到了希望：

　　地处京津冀和环渤海经济圈，有独特的区位优势；资产质量好，有较强的融资能力；开滦品牌享誉中外，对外有着极高的诚信度和美誉度；有大量的土地、房产等闲置资产和健全的基础设施；管理技术基础好，员工队伍素质高。

　　2008年7月开滦确定的新发展战略可谓思路明确，目标高远。

　　在确定“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的指导思想后，开滦率先提出了“双五”、“双一”的发展目标：到“十一五”末，煤炭产量达到5000万吨、营业收入500亿元；到“十二五”末，煤炭产量达到1亿吨、营业收入1000亿元。

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