他让亚马逊在中国甩掉了赖已起家的图书音像制品模式，并可能打破国际互联网巨头的履败宿命

　　文 《环球企业家》记者  罗燕

　　2005年的一天，时任摩托罗拉北方区营销总监的郭朝晖看着自己曾经的上司，当时已是卓越亚马逊CEO的王汉华在黑板上画了两条线：横轴代表一个人现有的能力，纵轴则是尚不具备的能力。

　　这两条线代表了郭朝晖正面临的人生转折点。已在摩托罗拉工作十余年的他如果去一家消费电子公司，虽得心应手，却只是在横轴上继续发展，如果选择搜索引擎等技术公司，则相当于在纵轴上从零做起。而王汉华说服郭加入卓越亚马逊的理由是，这既能利用他在消费电子行业的经验，又能使其在电子商务上有所积累：“你的职业发展轨迹应该是一根斜线往上走。”

　　其时的卓越亚马逊同样处在十字路口。它刚被美国电子商务巨头亚马逊收购，正要展开从“小而精的书商”到“大而全的平台”的自我革命，在残酷的竞争下，这无疑是一场“边赛跑边换轮子”的挑战。

　　与跨国公司职业经理人内敛沉稳的风格不同，郭朝晖很具江湖气，激情和抱负都溢于言表，这让他更像一个本土创业者。郭的主要任务正是帮王汉华“创业”—肩负起发展卓越亚马逊数码产品业务的重任。

　　5年之后的今天看来，成绩还不错。今年9月，卓越亚马逊百货商品的销售量已超过图书音像制品，成为名副其实的“网上商城”。其中，郭负责的数码产品占卓越亚马逊总销量的1/3，在国内数码产品销售中仅次于京东商城，位居第二。这与亚马逊的全球扩张战略一致，在北美市场，它的百货商品销售收入已超越图书音像制片，以目前的发展态势看，其在全球实现收入比例逆转也指日可待。

　　可资对比的是，同样靠卖书起家的当当，至今70%到80%的销售额仍来自图书音像制品。并非当当不愿向大而全的平台转变，而是百货类的库存、配送等规则都与网上卖书完全不同，这让当当在几次意欲转型的过程中都铩羽而归(详情请于Gemag.com.cn查询《中国B2C珍珑棋局》一文)。

　　在卓越亚马逊转型成功之下的，是一个让中国电子商务从业者都颇为忌惮的事实：虽然付出了5年的漫长时间，在这群曾被质疑为缺乏创业精神的职业经理人的努力下，卓越亚马逊领先于同业的后台平台已经搭建完成，它能根据实时订单和销售数量精确预测进货时间和数目，计算出一个订单该从哪个仓库出货才满足最低成本和最短时间……在利润微薄的电子商务行业，谁能在保持低价的同时加快库存周转、降低成本，谁就能赢得最后的胜利。

　　这种近乎偏执的计算能力，便是亚马逊对其员工最重要的要求之一。学工程出身的郭朝晖无疑拥有这种敏感度，你能感觉到他说话时，有数字在脑中飞速运算：“消费类电子产品的毛利率很低，可能只有2%到3%。如果价值1000万的货周转半年，那就完蛋了，但1000万的货只要一个月能轮转两次，就能带来48%的盈利。靠速度来挣钱，这看起来容易，但知道的人不多，能做好的人就更少了。”

　　白手起家

　　郭和亚马逊中国在销售数码产品上面临着“从无到有”的难题。这不是一个进一些货物、放进仓库再开个页面就能卖的简单故事，零售业无法逾越的游戏规则是销售量和进货价格成反比，而当时卓越亚马逊的数码销量是—零。这意味着毫无议价权，而过高的成本又是不可接受的，因为低价同样是电子商务吸引消费者的通行规则，如果强行在高成本下低价销售，又面临着巨额亏损的危险。

　　最初的角色转换并不容易，在摩托罗拉习惯于向供货商供货的郭不得不反过来，求着对方凭以前的合作情谊让他先低价拿货。所幸过去的人脉发挥了作用，当他找到相熟的供应商提出要求时，“80%到90%的答复是‘可以’”。最终，卓越亚马逊的手机产品率先上线。

　　到2007年初，卓越亚马逊已开始销售手机、数码相机和部分IT产品，但痛苦并未随之消减，反而迎来迄今为止最艰难的时光。彼时郭朝晖及其团队的供应商人脉已悉数用过一遍，销量处在不大不小的关键阶段，必须开始与供货商真刀真枪地谈判。另一方面，美国总部在投入两年之后，也开始提高对中国市场的压力和期望值。

　　高速发展和利润率保证都要求郭朝晖想尽办法“开源”，作为消费电子部门负责人，他承担了各方面转嫁而来的压力。最终的解决之道只能是“厚着脸皮去跟厂商谈判，去要些广告费”。他游说对方，虽然卓越亚马逊不像苏宁和国美那样收促销员和样机等费用，但它的推广同样需要大量投入，比如购买关键字广告、竞争首页大图的位置等等，这些都需要厂商帮忙投入，不然规模永远做不起来。

　　用来打动对方的主要武器是“潜在消费能力”。郭告诉厂商，虽然现在卓越亚马逊的销售量还没有那么多，广告投入回报看上去也没有那么高，但其用户拥有巨大的消费潜力—这些熟悉网上购物的用户大都是年轻的高学历人群，是未来消费的主力。这种讨巧的说法敲开了一些门，靠这些支持，郭的消费电子部门大多数品类实现了盈亏平衡。

　　渡过难关后，郭朝晖开始带领团队寻找提高利润率的方法。厨具、家居装修和汽车用品等利润率更高的产品陆续上线，从亚马逊美国移植过来的“最佳组合”(better together)系统则能通过分析用户点击在产品页面搭配更多用户可能选择的产品，而这些产品通常也是能带来更高利润的。

　　在搭建展示给消费者的对外平台的同时，郭还必须推进内部变革。卓越亚马逊曾是纯粹的网上书店，所有系统都围绕图书销售，电子产品的仓储、库存、销售、配送和物流却与这套做法截然不同，比如图书音像制品用自行车配送即可，但数码产品就不行。

　　郭喜欢把销售电子产品比喻成卖海鲜：“海鲜不新鲜就卖不出去，只能亏损。做电子产品也一样，如果库存管控不好，就会赔钱。”对此，最显而易见的解决方法就是将亚马逊美国的库存系统迁移过来。这项工作同样一波三折且历时半年才完成，因为美国和中国存在诸多差异，要做出一个适应本地化需求的系统需要大量协调工作。

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