多轮融资后，安博走上了海外上市之路。尽管没能给出详细的上市时间表，也不想就此透露更多的财务细节，周保根还是很肯定上市带来的价值会大于成本。“教育是人类的终身需要，其品牌和知名度非常重要。通过上市能尽可能做到这些增值，也能够吸引更多想投入教育事业的人才加入进来。”

　　此外，在过去一两年里，除了在全国建立自己的直营机构、直营院校和培训机构外，安博同时建立了全国最大的园区型实训基地，率先推出IT实训体系并得到教育部科技成果鉴定。学生在基地中体验真实的企业环境、参与真实的项目开发。

　　由于IT技术每半年就会升级一次，怎样把社会需求与对学生培养之间的距离缩小，已经成为一个非常现实和亟待解决的问题。安博与大连、昆山等地政府合作创办的大规模园区型实训基地、服务外包产业园，与国际知名IT企业合作培养企业真正需求的人才，为“企业招人难”和“学生就业难”寻求解决之道。大连作为中国软件企业的聚集地，“订单充裕，人才缺乏”正在成为制约企业扩大规模和效益的突出问题。据悉，到2013年大连高新区区域内的软件产业需要形成20万人才积聚，目前人才缺口巨大。根据大连高新区与安博教育集团签署的战略合作协议，2009〜2016年安博教育集团将每年向大连高新区输送1万名IT人才，今后八年将总共定制培养8万人。此外，安博还将承担高新区600余家IT企业技术总监和项目经理高级IT人才的培训。

　　思科在2006年就开始投资安博，成为安博最早的投资者之一。近几年，安博通过与思科合作，让更多学习者成为优秀教育资源的受益者。周保根介绍，这种合作模式即为学生就业提供了便捷的通道，也为思科寻求合适的人才节省了培训成本。

　　移植思科术

　　加入安博前，周保根在香港担任上市公司万顺昌集团的首席财务官，建立了基于互联网的财务系统，大大提高了财务管理方面的透明度和效率，他还参与了公司收购整合工作。1999〜2005年，他供职于思科公司，历任思科(中国)财务负责人及思科客户权益部亚太区域财务负责人，所辖区域涉及13个国家和地区。在此之前，他曾在康柏电脑和数字设备公司的美国与大中华区任职超过15年。在多年的职业生涯中，周保根成功帮助所在公司执行先进的财务制度与战略规划，取得了不菲的成绩并创造出卓越价值。

　　2008年1月周保根正式加入安博。此前他对安博进行了为期一年的“考察期”。周保根比以前在思科的同事Cherry Pu(浦翠玲，现任安博副总裁)先加入的安博，她在一次与周的聊天中谈起：人生里缺少些东西，以后退休了，是不是应该留些更美好的回忆给自己？

　　在跨国公司工作多年的周保根，一直思考着自己到底在贡献些什么。“在思科工作，别人会认为你是一个很专业的管理者，你是为思科贡献，但在安博工作，我是为安博以及安博的众多学生贡献，意义和使命感不同。”周保根也非常看好教育这个行业。“我的孩子都成长了，已不需要我再为他们付出和担忧，我应该有一个目标做件更有使命感的事情。”将以前在思科学到的东西带到安博，助其发展，这是周保根的一个梦想。“我所经历过的公司，都是行业里的NO1，我的目标是帮助安博成为教育行业里的顶级公司。”。

　　周保根始终相信人是改变事情的动力。经过一年的考察期，他看到安博的管理层是很好的教育家。

　　曾经30年的跨国公司职场经历，又有哪些能够在安博施展才华？又如何在安博进行文化的对接？

　　周保根谈到他在Digital(后来被康柏并购)工作的15年，做了很多精算工作，要将多少钱放在银行里，怎么做财务分析和判断。而在思科的经历，则教他学会了如何在快速增长的环境下处理系统性问题，如何利用系统很快的将我所需要的财务数据拿出来，如何建立团队文化。“在第一个公司时，我比较年轻，学一些专业技能；在思科，我年纪比较大了，学一些系统性的东西，去鼓励我的员工如何建立团队文化。”

　　周保根多年来所做的财务管理工作，最大的感受是，以前发生的固然重要，但更重要的是预判以后会发生什么。“每个公司都要向投资者报告财务结果，结果和计划的差距多大，差距在什么地方，差距为什么发生，已经采用了什么手段去管理差距，但这些都是最基础的。最为重要的是，公司必须更有能力预判并计划未来将会怎样。”这正是周保根接下来所回答的如何平衡高速发展的业务策略与稳健的财务策略之道。

　　周保根一直秉承着这样一种管理理念：从无到有，从有到好(达到一个标准)，从好到优(在这个标准里达到最好的结果)，从优到卓越(独立，不被超越)。

　　现金管理，被周保根列为首当其冲的重要位置。来到安博后，周保根做的第一个“从无到有”，是按业务单元去预判公司未来3〜6个月的现金状况。从三个月到六个月再到1年，通过不断优化，使误差逐步减少，成功以后，将经验应用于收入管理、成本控制、季/年度计划等，这为我们的成功融资提供了一个强有力的支持。

　　严格的会计政策也是安博财务稳健运营的保障之一，“在选择并购或投资任何一家学校前，安博都要做详尽的业务评估，根据调查情况进行财务分析，然后按照不同的假设建立财务模型。这个模型可以告诉我们投资回报的变化，我们可以很快判断并决策。通过整合产生的协同效应，可以为安博及合作伙伴带来双赢，让安博集团逐步成为行业的领先者，并持续提升安博教育服务使用者的价值。”

　　周保根还介绍，安博的预算框架根据公司结构逐级制定，总部——业务单元(英语、学历教育、IT培训等)——业务线——业务中心(覆盖全国28个省市)，先做市场调研再定预算指标，比如预计中国今年有多少复读的中学生，有多少要高考的学生等这些数据，实事求是做预判，而不是管理者的一言堂。

　　最终，一个完善的执行流程和上下层坚定的执行力，是上述财务制度得以维护的保障。