邪教 传销

　　聚成上下并非不知道外界的指责、质疑，刘松琳亦为之苦恼。但不可否认，浓厚的“邪教”气质让这支销售队伍无往不利，首战用我，用我必胜

　　讲到这儿，聚成商业模式的核心才说了一半儿。当时“学习卡”一出，行内有人断定这企业活不过半年。听课这么便宜，疯了？后来聚成没死，效仿者众。你不便宜吗，我比你还便宜。结果，杀价者没活过一年半载。这些年，聚成的“学习卡”升过11次级，涨过8、9次价，但客户每人次听课的费用还是300元左右。

　　其实，另一半儿的道理很简单。六年来，聚成集团的利润率只有10%，远低于同行30%〜40%甚至更高的水平。薄利的潜台词是啥？多销呗。如同沃尔玛、国美这些廉价卖场一样，靠量靠人流。聚成内部计算，要保证基本的利润，每场听课人数至少要有420人。从创业到现在，聚成从来不打广告。客户从哪儿来？强大生猛的销售员。

　　聚成员工从几十上百扩张到现在的3000多人，始终有80%是销售员(也叫学习顾问)。网上有一篇文章题为《我在骗子聚成集团的真实记录》，点击率极高，详细介绍了聚成如何用高薪刺激员工，如何给员工洗脑。一个事实是，2007年以前，聚成所有的销售员没有底薪，打电话约客户自己掏电话费，见客户给资料费用自理，唯一的收入是卖出学习卡后的提成、奖金，提成最高比例20%以上。

　　这些销售员每天要开的会让人眼花缭乱。早上有公司早会。主持人上来的第一句：“全世界最优秀的钢铁战士们，大家早上好！”鼓掌。“我们的使命是——”所有人齐声喊：“关注企业成长，富强我们祖国，促进世界和谐！”会上还有舞蹈环节，所有人一起跳，外人看了很震撼，很疯狂。接着是部门例会。然后是针对性的会后会。晚上还有餐会。一位员工在日记中这样写道：“高强度的体力劳作后，觉得整个人被掏空了。有时一个人瘫倒在空空的电梯里。但当电梯再次打开的时候，我必定活力四射、热情专业。”

　　聚成员工称呼彼此为家人。一些新员工打电话邀约客户，被拒绝，家人会这样安慰他：“没关系，这次帮助不到他们，下次再帮助他们。”老员工怎么做？员工李晓玲(化名)到聚成3年多，去年怀孕，11月份生产，但她是2008年全集团的业务冠军，年终奖得到一辆价值30多万的宝马车。李晓玲有一个自己的数据库，里面是客户的资料，包括客户年龄、生日、所在公司、爱好，客户小孩的年龄、生日、就读学校等等。比如她有15个要攻克的客户。第一个月，两天给他们发一条短信。也许只有一个客户买单。到第二个月，每隔5天发一个短信，又有两三个人买单。第三个月，每10天发一个短信……如果5个月了，还攻克不了，把名单放到一个库里，逢年过节发短信问候。所有这些短信的内容是什么？朋友式的关怀，一些充满哲理的话，节日祝福等 等。

　　聚成员工并非不知道外界对聚成是“邪教组织”、“传销公司”的质疑、指责、咒骂。刘松琳也知道。“最早销售员拿资料打电话都是免费的，公司付钱。但这些人和公司的关系是松散的。他拿着资料垫饭盒，随便撕，不爱惜。还有拿公司电话煲电话粥的。这些都是成本。底薪是什么？也是成本。这些成本不大，但聚成的商业模式就是低利润，要尽最大可能刺激销售，控制成本。”主管财务的刘松琳考虑的是成本。

　　总裁陈永亮是许多口号的编制者，也是聚成销售队伍的打造者。他觉得做企业，第一要取法其上，得乎其中；第二是无脸无皮，所向披靡；第三要把口号和使命落到实处。口号喊长了，就会发自内心去想去做。他这样形容聚成打造团队的理念：培训界大多是张三丰式的人物，自己是武林宗师，带的几个助理犹如张三丰的徒弟。聚成不做武当那样的机构，也不要张三丰，而是要学习朱元璋，打造集团军。聚成团队的策略是，打天下，闪电战。在内部叫有效成本，快速扩 张。

　　好孩子之惑

　　从草莽生存的野孩子到规范运作、融入主流的好孩子，聚成走在蜕变的路上。它可能要付出更多代价，但刘松琳义无反顾。他要基业长久，不要一颗流星

　　周嵘没有加入袁丽军的公司，也没有接受刘松琳的邀请，尽管刘松琳给他打了三次电话，希望他回来。刘松琳对周嵘的离开十分惋惜，除了兄弟情分的不舍，更重要的是，周嵘的思路并非全无道理。但如果重新选择，刘松琳的决定不会改变。

　　刘松琳和俞敏洪聊过。俞敏洪说，团队打造就像和面团。面多了加水，水多了加面。新东方做英语培训，最多300亿市场；聚成做管理培训，最低500亿。俞敏洪甚至提出，松琳，如果你不想做了，想买个游艇啥的，就把聚成卖给我。刘松琳说：“校长，我要向你学习。”这“学习”二字意味深长。刘松琳很清楚俞敏洪的故事。那场让俞敏洪三上三下的战争，最终以创业元老和小股东退出管理层和董事会告终。俞为新东方树立了“西方规矩，东方精神”的原则。2006年，新东方在纽交所上市。“上市后，新东方的业绩保持每年30%的增长。去年金融危机，它仍有近30亿美元的市值。现在如果聚成上市了，能做到吗？”刘松琳渴望聚成达到新东方的格局、气度。

　　近年来，聚成逐渐改变依赖“学习卡”单一业务线条的局面，增加了精品班、网络培训、企业家培训(国学+管理学)、企业内训等产品。2008年，学习卡产品的销售收入为2.15亿元，占集团总收入的61%；企业内训和企业家培训分别占到总收入的16%和9%。新业务不断增加，对聚成的集团化运作能力提出挑战。如何改变管理层一盘散沙的现状，加强体系和制度建设，已经成为刘松琳的一块心病。

　　刘松琳一度感到身心俱疲。2005年，聚成在全国开办了十多家分公司，但他觉得公司每个地方都很乱，没规矩。他读过一个工商管理博士的课程，很羡慕海尔的企业文化，欣赏IBM的考核指标，看到了世界500强的管理体系。反观聚成，啥都没有，他急了。2005年，他提出在聚成上ERP项目，先和用友谈，又和金蝶谈，最后还是决定不上了。不是钱的问题，是团队跟不上。聚成的很多高管还不会用电脑，员工也没电脑，怎么信息化管理？“那是一种未知的恐惧。当年毛主席开国的时候，也是有一帮将军打天下，但后来治理国家，要是没一套制度，还像原来各凭本事，肯定要出事儿的。”刘松琳回忆。有一次，他和一位财务顾问交流关于公司规范治理的问题，中间去了一趟洗手间，结果晕倒在地。他有强烈的无力感，最后选择去上个心智模式培训班，修炼心灵，提升自己的领导力。

　　2006年，总裁陈永亮意识到了和刘松琳一样的问题。聚成在全国已经形成规模，山头打下来了，需要进行制度改革、文化改革，剔除那些导致不规范、被误解的因素。但很多人不同意，尤其在高层、在董事会分歧越来越大。有的董事主张，以速度为主，可以继续猛冲，天不会塌下来，而且要提拔销售能力“凶猛”的人上来。陈永亮则希望采用善于管理、长于建设体系的人。创始股东之间陷入僵局。陈永亮一度离职三个月，直到被刘松琳找回来。

　　刘在聚成内部反复说：“我为什么做聚成？赚钱对我的动力不是很大。我从小没缺过钱，可以让别人多挣钱，我少挣钱。创业是要得到一种尊重，聚成可以成为一份让人尊重的事业。从2004年起，我就说要做百年聚成。那时候也许仅仅是一种口号，但这些年下来，它已经成为我的理念。我要把聚成做长久，做主流。”

　　刘松琳与陈永亮开始推动改革。2007年起，聚成试行底薪制。2008年实行底薪+保险制度，给所有员工上三险一金。2009年8月，所有资料费不再由员工负担。刘松琳很支持。他相信，员工有保障、心态健康，才能更好地服务客户，聚成才能进入良性循环。陈永亮对聚成员工的薪酬做了几步规划：第一步，有效成本，快速扩张；第二，全员有保障；第三，实现一部分人小康；最终的目标是让聚成员工的工资、福利在国内乃至世界领先。刘松琳屡次提出，希望股东、董事们弱化讲师的角色，投入到管理能力提升与人才培养上来。“你说天天见不到人，咱们怎么管理，大家都在外面上课，开个会都没人，这个公司能前进吗？”总裁陈永亮做出表率，自己的讲课费不要了，捐出去。他表示，从2009年起，他每个月只上一次课。但成效不大。一些股东甚至提出要更高的讲课费。

　　基层员工对薪酬制度的改革亦不完全理解。很多员工，尤其是业绩优秀的销售员不稀罕底薪，更想要高提成。过去，聚成的提成最高达到22%，现在调整为17%。许多优秀的销售因此收入下降，被竞争对手挖去不少。“这不是杀富济贫，滋生惰性吗？聚成还能有战斗力吗？我们没必要太在乎外界的说法，唱歌跳舞喊口号怎么了，只要我们没去骗人，就不是传销。我不赞成做大的改变。”聚成的一位中层干部说。在股东层面，由于薪酬体系变成底薪+保险制，2008年聚成的人员成本一下增加2000多万元，几乎相当于2007年一年的利润。2008年的收入只比2007年的3.2亿元增加了2000万元，成长速度前所未有地慢下来。股东们意见很大。

　　改革进行得并不顺利。从草莽生存的野孩子到规范运作的好孩子，聚成走在蜕变的路上，且必然要为这种成长付出更多代价。但刘松琳义无反顾。