在产品开发和技术使用上，用友也有过深刻的教训。Windows面世后，用友在1995年及时推出了相关产品，但是销售很不理想，总共不过二三百套，因为当时用友DOS版产品的竞争力遥遥领先，用户习惯于键盘操作，渠道对产品也已相当熟悉，大家都不愿意改变现状。由此，我们错误地估计了这次更替的进程，放缓了基于新平台研发产品的脚步。

         然而，后起之秀金蝶公司的Windows版本在1996年上市后卖得非常红火，对用友的竞争地位构成了威胁。我们被迫调整研发策略和计划，后来决定跳过Windows3.X，直接开发Windows95/NT的版本。产品在1997年4月上市，逐渐收复失地，并再度领先市场。这一事件迫使我们未雨绸缪，对技术和客户需求的发展保持高度的警觉，并把“持续创新”确立为公司的重要发展方针。

　　又如，我们一度把软件离岸外包作为战略性业务培育，后来发现虽然这个市场前景看好，却与公司核心业务在商业模式上有巨大差异。为使公司业务更加聚焦，我们对这项业务由控股调整为参股，在产业体系中由紧密层转为半紧密层。

　　保持企业家精神为什么用友能够坚守使命，并且踏准行业的增长波？这在很大程度上应该归功于用友的企业家精神——拥有坚定的信念，洞察产业发展的趋势，愿意而且能够承担风险，善于在别人不敢想或者想不到的地方发现机会。

　　正如我在前面讲到的，用友开发任何一款新产品都是“战略性决策”，甚至攸关生死，公司必须有人愿意而且能够承担这种巨大的风险。用友“大股东”的股权和决策结构能够满足这一要求。我一直主张公司要有“大股东”，因为这是企业实现可持续发展的结构要求。一个企业要取得长远的发展，既要有自己的梦想，也要有合适的股权和决策结构来支持这个梦想的实现，要有对公司重大决策的最终责任承担者。我见过很多高科技公司在创业时采取的是股份较平均的合伙制，结果赚到钱之后就开始闹矛盾，因为到底是把钱分了还是继续投资，继续投资的话怎样去投，大家难免会有分歧。近年来一些风险投资比例过重的企业也存在类似的问题。

　　在发现机会方面，仅举一个例子：我们率先打破国内管理软件行业服务免费的模式，使服务“回归”成一项业务。服务免费是国内软件行业早期的普遍做法，但这种模式并不适合以增值服务为主的ERP业务。国际厂商的服务不仅收费，而且收费不低，那么用友能不能收费？

       我们清楚，这取决于用友的服务能否为客户增值。我们的集中/分布式服务体系这时发挥了重要的作用，因为它让我们有了完整的客户服务记录，通过分析就能发现提供增值服务的机会。例如，苏州一家电脑配件制造商在2006年接受过300余次服务，我们通过分析发现，该公司对系统功能很不熟悉，一些高级功能没有得到充分利用，原因可能是人员变化太频繁，于是我们提出预警，建议其建立一支比较稳定的核心队伍。很快，这家公司痛快地支付了每年10万元的服务费。如今，服务收入已占用友总收入的约三分之一。

　　企业必须努力实现长期的持续增长。用友的下一波增长点又在哪里？

　　我们的业务组合已经相对完整，只要对它们精耕细作，再捕捉一些相关的机会，例如培育移动商务，把管理软件延伸到手机终端上面，应该也能获得可观的增长。然而，我们越来越深切地感受到：客户需要的不仅仅是产品和解决方案，而是全面的应用服务；需要的不再是阶段性服务，而是长期服务；需要的不再是IT提供商，而是紧密的合作伙伴。因此，仅仅进行产品、技术和服务创新已远远不够，我们还必须创新公司的业务和管理模式，从以产品为中心转变为以客户为中心——这就是我们正在推进的“从产品经营转变为客户经营”。

　　这会带来前所未有的挑战。例如，我们必须努力让以用友为平台的整个生态系统自觉地以客户为中心，实现客户需求在不同业务线之间的平滑过渡；必须彻底放弃追求短期利益，努力在客户的整个生命周期当中实现长期利益的最大化；必须克服不同业务线之间的文化差异，建立一个整合的业务支持体系。这些事项，无论哪一个都涉及深刻的组织和流程变革，更何况用友需要完成所有这些转变呢？其中的困难和风险可想而知。不过我们相信，客户经营是行业发展的必然趋势，也是用友实现下一波增长的最佳途径。