打造企业韧性从确认企业的最大风险开始，其中包括认清企业与内外部的相互依赖关系，然后指定一个目标程序整合进整个企业战略来减轻风险。培养企业韧性是一个连续的过程，这一过程可以为企业培养出基于战略优先和商业运行节拍、对新的风险和机遇轻松应变的能力。它能使首席执行官和管理者们在制定降低风险的战略时做出成熟的权衡决定，通过平衡成本和收益来达到管理整体风险的目标，确保利润的连贯性。

　锻造企业韧性的三个步骤

　　一，判断企业范围内的风险及相互依赖性。公司必须首先仔细研究整个企业结构以及供应链上的合作伙伴企业，发现盈利核心要素。当这步完成后，管理者们就能在企业内对风险形成一个透明、统一的意见，帮助执行官理解公司内外部结构上的相互依赖性。在企业规划形成后，可以再确立对降低风险和相关成本的基本意见，由此来确定差距、为降低风险的不同目标区分优先级。韧性诊断应该对关键性风险分析后，产生管理层可以在短期内执行的快速应对对策。

　　二，建立相应的公司战略和运行模型。企业应该运用成本效益分析，将跨部门的风险控制计划和公司战略联系起来。同时，首席执行官和董事会必须采用所有人都能理解的直觉性的共同语言来描述风险管理和韧性，使大家能正确理解公司面临的风险，并在实现战略目标过程中准确做出权衡利弊的决定。

　　三，做好准备，应对更大的风险和复杂性。在这一步，企业需要培养一个人才汇聚、善于检测风险的组织结构，建立有效的分析工具来强化风险应对能力，建立一套清晰的便准衡量风险，并最终实施风险控制举措。

　　作为打造韧性的第一步，公司可以应用一项综合全面、三段式的企业韧性评估步骤，这个步骤可以帮助高级管理团队在满足公司真正需求之上发展综合风险控制项目，建立其真正的盈利优势。

　　步骤一：公司结构及盈利要素分析。在第一阶段，公司要确认其关键的盈利要素及其相关风险。这需要企业通过广泛的调查，画出一幅关于公司盈利方式、程序及组织内外关系的清晰的结构图。公司必须区分各种盈利要素；企业发展过程，能力及支持盈利的技术及其弱点。要达到这点，公司决策者需要与重要管理人员之间进行沟通，内容涉及各个功能领域。顾客、合伙人及供应者之间的关系也需要理清楚，信息技术网络保护措施需要明了，资产也需要以图表方式列出(如图一)。

　　步骤二：韧性基线分析。盈利要素确定以后，公司则应利用企业设计中的模型工具和最佳实践来为公司的每个必需的方面确定一个企业韧性概况的最初概述：财政、运作、技术、人事及安全方面。接下来，将公司的现行概况与韧性的优化层面，即企业希望成为的状态在每一方面进行比较。

　　公司的现行风险减轻计划、步骤与成本，包括企业发展连续性与安全性项目，在这一阶段都需要考查。这是为了确保现行项目及花费与步骤一所示的盈利要素相一致。明确或潜在的风险控制成本花销必须设定底线，此类花销包括与企业持续发展及灾难复苏项目有关的成本。

　　这一阶段的关键是弄清楚企业的互相依赖关系，以确认企业风险。这种概况与基线分析可帮助确认现存风险控制项目与已确认的需要之间的差距，使管理层人士可以一眼看出公司现行风险及韧性现状的优缺点。基线分析同样可以帮助企业理解市场趋势，以及未来将会影响到企业盈利驱动因素的企业战略。例如，一家消费品公司可能会发现，负责管理A产品物流和零售渠道的部门，可能完全不了解生产部门对A的后续产品——B产品新增加的分销渠道计划。这样一来，如果企业的供应链突然出现意外中断，这两种产品的运送渠道将同时受阻。这种重复的分销渠道，免不了要给企业带来风险。

　　同样，通过这种分析也能够帮助企业看清楚哪块领域需要投资、哪块领域应该撤资。例如，一家拥有最先进即时库存系统的知名零售商企业，要通过不断地更新数据来保证其遇到供货网络中断时能够将损失减到最低。而对广告公司而言，就连最大的广告公司也不会因为电脑瘫痪一天或者更久带来多大损失；但是广告公司需要确保员工的人身安全，因为人员是广告公司的最主要的盈利要素。

　　因此，在诊断分析阶段，那家零售企业应该能够认识到，企业的技术设施安全投入是其韧性投资的重点，员工人身安全的投资则在其次；而广告公司则需要采取相反的韧性投资战略，重点投资员工人身安全，设备投资在其次。当然，这种策略不是说让零售商忽视员工人身安全，而只是表明这家零售商的投资焦点应该是技术设备，因为技术设备是其最主要的盈利要素。

　　步骤三：建立韧性战略。企业韧性评估的最后一步是为了在控制影响公司盈利的风险之外，建立新的韧性项目。

　　企业通常可以从三个方面检查企业韧性：员工、运营(流程与技术)以及企业的关联依赖性，从而发现其中的韧性薄弱环节。例如，一家肉类食品加工厂通过分析发现，他们的供应链和分销渠道完好无缺，由于采取了危机和事故管理计划，运营方面的风险也在可控范围之内。但是因为其分公司在雇佣和管理手续上的不完善，员工人身安全上面存在一些风险。鉴于这种评估结果，企业决定减少一些在事故管理和供应链方面的资金投入，增加到招聘、培训和质检训练上来。因为若是不引起足够重视的话，企业就难以避免人身安全事故的发生(例如，要是缺乏质检训练，就可能会把受污染的猪肉卖给消费者，导致消费者生病，后果不堪设想)。

　　现存风险管理项目与将要达到的状态之间总是存在差距的。在缩小各个层面的差距之前，企业需要首先按照重要性进行排序，合理规划。管理团队需要在发展道路上达成一致，为达到短期或长期的韧性目标而取得共识。接下来，还应该增强企业韧性和信息共享度，以提高人们对形势的认知。

　　风险即是事实

　　建立企业韧性并不仅仅涉及到那些通常负责管理风险和安全的人员，比如首席财务官、首席信息官及首席安全官，还涉及到首席执行官、企业单位总经理、董事会及董事会审计委员们。如与上述人员进行合作，可以发展新的风险管理方法，为组织高层决策者们提供关于盈利关键因素的弱点的可靠信息。这样的话，企业韧性战略将会改善公司管理，提高公司决策能力(如图二)。

　　公司面临的风险不断，但近来一些事件却明确显示出，在当今经济形势中风险即是事实。并不是所有的风险都能被预测，但它们能使高级执行官、董事会及股东们通过齐心协力的管理，创造出一个具有韧性的企业。