一时领先不能保证一直走下去

　　日报：作为万科创始人和企业家的一员，在哈佛的学习有什么感受?

　　王 石：我是一个企业家，和一般留学确实有不一样的地方，在哈佛的学习令我对万科未来的思考上有着潜移默化的改变。我读书不仅仅是为了个人的修为，还有一个根 本的问题，就是作为中国企业家，企业究竟要走向何处。我希望可以通过学习，找到方法来解决这个问题。过去思考的都是“如何让企业成功”，但现在思考的是， 让企业成功的背后，为什么会是这样?这是过去没有细致思考过的。之前更多的想法是“如何成为”，而没有想过“为什么能够成为”。

　　对我来 说，创业后更多是在参照二战之后日本企业的模式，像松下、索尼、丰田，它们不仅仅是成功的国际企业，其本身的企业文化也在影响社会的进程和发展。我很希望 万科可以成为这样的企业，可以在改革开放进程中扮演这样的角色，而不仅仅是企业层面或是产品层面。但是如何从文化上思考这些问题，以前是不够的。是不是中 国有了改革开放的政策，有了市场经济，有了私人企业，所以一定就能成功，成为像松下、丰田这样的企业?过去我认为有可能，现在的感觉，难度还是很大。所以 我一直在思考。

　　过去我经营管理企业一直是“拿来主义”，因为现代工业、现代化是西方文明的产物，所以我的做法就是学习西方，而和中国传统 概念割裂开来。再加上我们接受教育的时候，“文革”爆发了，没有学到什么东西，反而在后来学习西方的过程中没有什么接受上的障碍，比如万科“追求阳光下的 利润”、“不行贿”，我觉得都是理所当然的。假如这些做法在中国这块土地上行不通，那么我就进行国际化，通过开展国际业务来回避中国市场上的一些局限性。 比如说万科去年在美国的项目，整体进展非常顺利，顺利到让我觉得不可思议。现在明白，正因为我在中国这样还不完善的市场机制里一直坚持现代的价值观，并且 做到了，所以到成熟的、理想的市场环境里，就觉得更加适应。以前在很多困难环境中都做到了，再到一个规范的、透明的、可预期的环境里，就会感觉非常舒服， 也很适应。

　　但是不是这样做下去，万科就解决所有问题了?不一定。比如原来我对诺基亚[微博]充满信心，突然发现诺基亚不行了，创新还是美 国的企业，有着不可撼动的地位。其他国家品牌或许会在某一时期独领风骚，但整体创新的主力还是在美国。所以一时的、一步的领先，不能保证你能一直走下去。

　　万科正在成为一家技术公司

　　改 革与开放是中国的两大红利，加上中国的市场太大，所以万科能成为全球最大的房地产公司，现在全球很多行业前十位的公司不乏中国企业的身影。但我们的竞争力 是否真的能排在前十位?万科是不是真的第一?不是的。如何从量的第一到质的提升，配合中国的城市化发展，这是万科需要思考的问题。

　　在2013年之前，万科一直是“能卖多少就卖多少”，竭尽全力提高销量和收入。2010年万科销售额过了1000亿元，2011年我们希望有所控制，说不能超过1400亿，实际完成1200亿，不是故意少卖，是尽力才卖了1200亿。这说明市场本身变了。

　　今 年，我和郁亮(万科总裁)一致的考虑是，万科最重要的不是去求量，而是要努力提高产品的质，完成由量变向质变的转型，这也和中国现代化、转型升级的步伐一 致，企业要和国家共同成长。第二，就是要充分考虑市场的不确定性，因为市场泡沫很显然在加剧。我很担心中国会走日本上世纪80年代后期的老路。但是当时的 日本中产阶层占有很大比例，而中国的贫富悬殊太大，因此如果有一天泡沫破灭后果会更加严重。

　　我认为中国的城镇化过程中还有大量机会，万科除了做好住宅，还要从城市配套和公共建设的角度考虑自身发展，比如我们的社区商业要考虑如何为周围增加价值。城市的水处理、给排水严重滞后，也是我们的机会。万科也是城市配套的供应商。

　　多 年前，万科实现了多元化到专业化的转型，现在是从量到质的新的转型。比如从人员构成看，当年我们最主要的人员是销售人员，1995年后慢慢把销售工作交给 代理商，不再有销售队伍，而现在人员中工程师所占比例最大，有2700人，占6000多员工的比例在40%多，比一些大型建筑公司的工程师人数还要多。万 科正在成为一家技术公司。