麻烦之处在于，联想在中国掌握了有超过200家的庞大分销商系统，可以借助渠道的力量来实现对客户的深耕。但在美国，全国性的分销商只有7家，如何实现对客户的深耕就成了难题。像CDW这种主要面对中小企业的IT产品直销渠道则是联想中国不具备的，要向其3000多电话销售人员讲清楚联想产品的特性，亦是一个挑战。

同样不可避免的，“双模式”的真正实现，需要联想进行IT系统的再造。因为变革难的部分原因就在于没有IT系统的数据支持。而根据联想内部的时间表，把成熟市场的IT系统从IBM切出来转为联想自己的系统，得在2011年才能上线。

对此种种挑战，杨元庆仍以乐观心态视之。“如果一天到晚考虑压力，它就真变成压力了。对我来说，缓解压力的最重要方法，就是不要去考虑它。”杨元庆告诉《环球企业家》。他谈到了联想最近在研究宏在欧美市场的成功，但研究的结果让他更自信。“我们在中国做的东西，已经涵盖了宏的业务模式。”

回过头看，他更坚信自己并购时“还不会游泳就跳到海里”并非无知者无畏之举，“总要有人迈出第一步。当时支撑我们勇气的就是对PC行业的深刻理解以及对联想管理和文化基础的相信，这些都在今天被不断证实。”

“他的自信是性格使然与生俱来的。在和大家到一个陌生地方开车时，他永远都说我知道路。”乔健说。

杨元庆最终能否演绎一段郭士纳般的企业再造传奇，现在下结论还为时尚早。但无论成败，它都将是中国商业史上的一段奇异旅程。

“从投资者的角度，作为CEO，杨元庆的使命是要为投资者赚更大利益。这点在眼下是个挑战。5年后会不会达到？这是一个问号。”杨元庆的好友、新闻集团全球副总裁高群耀说，“但作为中国人，他是第一个吃螃蟹的。他在过程中一定会积累很多经验。这对后来出的企业无疑是有益的。”

no.2联想集团

项兵（长江商学院院长）

联想集团通过海外收购在全球化运营方法取得了一定突破，在2008年还曾进入《财富》杂志“世界500强”，这得益于公司管理者在思维方式上的转变。以全球视野构建中国企业的全球化竞争策略，这是中国企业的最大挑战之一。

Klaus Spremann（圣加仑大学教授、瑞士银行金融协会会长）

好战略，好品牌，好运营表现。

高群耀（新闻集团全球副总裁）

联想的中国本土成功之道如何在国际竞争中胜出，这是考验其能否成为一家伟大的国际化企业的关键。随着中国经济在世界经济列强的“护盘”下崛起的宏观大势，势必出现一些中国本土成功企业的与时远征。联想“用好国内外两股力量”的国际化成长战略正在步入一个新的高度。

李佳怡（宝洁大中华区总裁）

联想作为行业先锋可谓实至名归，因为它不仅赢得了消费者，而且为中国赢得了世界的瞩目。联想是我来到中国之前听说过的唯一一家中国企业。2004年对IBM个人电脑业务的收购让“联想”这个名字举世闻名，更让世人看到了它放眼全球的宏伟蓝图。在宝洁，创新已经融入到我们的血液中，为此，我能够体会得到领导持续创新需要肩负的巨大挑战，而联想很善于引领创新。

此外，联想的另一大竞争力源自其对持续商业挑战的适应性。联想在最短的时间里，为全球扩张而在世界范围学习积累品牌与营销经验，并通过赞助2008北京奥运会将品牌提升到一个新的高度。快速学习能力是公司现今最重要的竞争力，我很庆幸我们没有与联想成为竞争对手。

张文魁（国务院发展研究中心企业研究所所长）

联想集团本来是一家国有企业，但是现在已经成为一家具有国际化的股权结构、国际化的公司治理、国际化的管理团队、国际化的业务格局和国际化的文化与价值观的企业，总之，联想集团是中国经济融入全球化进程的一个缩影。

王炜（凤凰新媒体副总裁）

在竞争最激烈、利润极薄的领域，联想试图与DELL、HP这样的公司争夺市场，至少到目前看来，这个成绩虽不理想，但也还说得过去，没有如同当年的TCL一样。而且有理由相信，联想既往的经历会给未来的运营带来帮助。

杨福（《环球企业家》执行主编）

5年下来，联想已经完成了中国企业在竞争最激烈的消费电子领域打造全球化运营企业的初步学习曲线，如今对新兴市场的大力挖掘，将有助于其确立全球竞争力的根基。