空降中粮
2004年，宁高宁被调任到中粮，全面接替原中粮老总周明臣的职务。
媒体对宁高宁的这次职务变迁统称为“空降中粮”。这其实来源于宁高宁自己的说法。他在来到中粮后没多久，写过一篇题为《空降兵》的文章，真实地反映了他当时的内心感受：“企业的空降兵，无论是哪个层面上，都是一件很尴尬的事情，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员(可能还是队长)，他要在比赛中融入队伍，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。”
早在1987年，中粮就主管着全国49家粮油食品分公司，职工总数超过了12万人，这个老牌国企是名副其实的世界上最大的农业公司之一。不过，随着《1988年外贸体制改革方案》的出台，以及“各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩”的要求，中粮也开始被“肢解”。昔日旗下的49家分公司在一夜之间自立门户，一下子从中粮的“儿子”、“孙子”，变成了中粮的对手。曾经165 .15亿元 的 中 粮 集 团 总 资 产 ， 也 一 夜 之 间 缩 减 到 了25 .26亿元，净资产也缩水到了可怜的6625万元，员工人数也一下子从12万人锐减到不到500人。
此后，中粮开始转型，向实业化进军，相继做过彩电、纺织、陶瓷等等业务，但最终都没什么起色。贸易还是实业化，究竟将谁放在第一位，或者干脆兼顾贸易和实业，两条腿走路？这样的问题一直成为中粮寻找战略出路的最大反思点。
上任之后，宁高宁也对这些问题反复地研究分析。“从行业看，农业服务业我们是不可能做了。大宗农产品的贸易，要关注的一是政策，二是物流设施。从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模，在这方面，我们目前做得比较多。”宁高宁这样分析当年中粮的现实。
转型前，中粮虽然承担了我国95%以上的粮食进出口贸易业务，但由于国内粮食内、外贸的旧体制，中粮内、外贸一体化经营一直难以实现。而国内缺少粮食专用码头、仓储等基础设施，导致粮食物流体系严重滞后，也成为摆在中粮面前的一道难题。
随后，宁高宁向中粮集团的经理人们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮。他直抒胸臆：“中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这便是中粮的现状。”他后来陆续启动了众多改革措施，从大的方针到小的细节。
宁高宁津津乐道一个关于26只猫和一只虎的故事。故事讲的是：山里有一只恶狼遇到26只猫，结果猫全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。宁高宁从中得出的结论是：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”执掌中粮后，宁高宁继续推进这种经营思路，将中粮打造成一只老虎。这一次，宁高宁仍然选择了自己最为熟悉的“资本运作”。
全产业链战略
在“大猫非猫”的理论指引下，宁高宁为中粮的全产业链战略再次施展自己的资本运作天赋。
为此，宁高宁为中粮确定了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。宁高宁对这个战略进行了解释：所谓“有限”，就是中粮今后不搞过度多元化，集团的第一要务是发展好主营业务。所谓“相关”，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。而“专业化”则是每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，寻求符合自身发展的商业模式，在所在行业中形成行业领导地位。
通过对中粮已有资源的整合，在资本市场上向来颇有心得的宁高宁，运用并购等资本运作方式迅速打造出一艘艘食品、地产领域的旗舰。经过几年在资本市场上的运作，中粮在粮油食品业务链条上，拥有了中粮粮油、中国粮油、中粮屯河、中国食品、中粮肉食业务板块，从农产品的种植养殖、收储物流、加工贸易一直延伸到品牌食品销售；在打造全服务链的城市综合体上，中粮旗下的地产酒店板块业务涵盖了住宅、商业、写字楼、公寓和酒店；中粮还经营着包装、土畜、金融业务。整个集团共打造着福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河以及大悦城、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶等诸多知名品牌。在宁高宁掌舵中粮后的第四年，中粮的资产规模就达到了1209亿元，在当年国资委业绩考核中首次进入中央企业A级行列。
通过一系列资本运作将中粮做大做强并不是宁高宁全产业链战略的全部，他想通过这一战略，将在中粮打造成具有竞争力的国家化农产品企业的同时，解决长期以来困扰中国农业及其相关产业的顽疾。
在大举收购的同时，宁高宁没有忘记终端建设。他介绍，中粮和农户之间的合作正在日益密切，并且在订单种植协议也越来越细致，包括约定种植品种、数量、质量标准、农残标准及收购价格，一切从源头开始管理。中粮还会定期安排专业培训师给农户进行培训和心理疏导，尤其是在面对产品价格波动时，如何减轻压力，让他们在思想上没有负担。对于中粮而言，订单种植不仅是一场田间的战斗，也是一场心理的战斗，通过这种方式，中粮和农户建立起密切的联系，以及一套完整的产品价格波动的抗干预模式。
在宁高宁看来，和农户之间的合作，和并购一样重要，是“全产业链战略”这枚硬币的正反面。宁高宁曾不止一次强调，全产业链管理其实是一个非常复杂而系统的工程，特别是种植业，涉及多个关键管控环节，从最源头开始，是对土壤、水源等因素的考量和甄选；中间种植收割的环节，施肥、用药、收割、晾晒等关键流程也都要管；而在加工、物流、售后等环节，同样需要对各个环节进行监控；最末端，则是去收集消费者的意见。
宁高宁的全产业链战略涉及原料、生产、运输、物流诸多环节，其实是一个需要无缝对接并要全程监管的过程。而这也就解释宁高宁为何要高举资本运作大旗，将一家又一家的企业，纳入中粮版图中。
另类整体上市
宁高宁用资本运作为中粮打开大好局面的同时，有关中粮整体上市的消息也不胫而走，并且一直不绝于耳。
2009年，有中粮内部人士向外界透露，中粮正在考虑整体上市，并已制定出一套方案。目前，中粮旗下已形成中粮控股、中国食品、中粮地产、中粮屯河、丰原生化等多家专业上市公司。在中粮庞大的资产体系中，只剩下土畜产品业务、包装业务等少部分资产尚未打包上市。
“中粮集团是个多元化的企业，这将对整体上市形成障碍。”宁高宁坦言，因此他为中粮制定了一条与众不同的整体上市路径。
按照他的思路，目前中粮旗下已经逐步形成了各有不同业务的专业化公司，如果这些公司下一步可以上市，那么，中粮集团只须对这些控股企业进行资源配置，就可以拿这些企业的股票再去上市，从而实现整体上市。
据了解，从2010年开始，中粮正在逐步推进子公司分拆上市的战略。此前，中粮集团财务总监马王军在接受媒体采访时曾透露，中粮集团旗下的土畜产品业务和包装业务，有望分拆上市，一两年内可能会完成上市日程。
据悉，中粮旗下的土畜产品业务涉及几十家土畜类公司，这几十家公司的产权整合涉及到在英国、香港地区和内地的多家不同性质企业，其产权将通过挂牌交易等方式合并到一家公司，最后实现土畜资产上市。有数据显示，中粮土畜产品业务年销售规模约在60亿到80亿元，年利润约在5亿元。
另外，中粮还在整合旗下包装类资产，计划组建“中粮包装”，将包装类资产集合到一个平台之上，然后，在境外上市。
与此同时，中粮对地产业务也有类似的构思。今年两会期间，宁高宁公开表示，会将更多资产注入到中粮地产中，实现整合上市，同时，涉足更多的城市综合体，开展物业领域的发展。
对此，有分析人士认为，宁高宁在用“资本运作”将中粮打造成如今的巨无霸后，还向用“资本运作”将中粮重塑为更加符合国际市场环境的现代企业。
对于这样的评价，宁高宁并不以为然，甚至公开反对。他认为，回到原始含义上来，资本充其量就是一个融资功能，只是企业经营的一部分，不是救世主，也不能被神化。但不论怎样，他却用这种方式让华润在短短几年能，成为一家家喻户晓的企业，也让中粮焕发出新的活力。（记者 侯云龙）
