从我自己来说，万通从最早到现在也变了五六茬儿了，然后接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生改变。

组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异，组织建设的差异。

民营企业的组织演化路径

回过头来看，我们过去三十年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长，而打破增长的极限？

民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入，无退出的机制；另一个是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外，1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，比如激励问题，所以民营企业就长不大。

到了1993年以后有了《公司法》，组织就可以建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种公司、这种民营企业都活过来了。

2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创业时代，这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又给了巨大的市场空间，民营企业进入现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚信引入风险投资，并且成功上市。

从江湖时期，到中国的土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的增长极限逐步被打破。

混合所有制的组织优势

也是在这一时期，万通发现，只有进入现代公司治理结构，才能够突破我们增长的极限，才能够在更大的空间进行博弈和发展。1999年十六大又规定，混合经济是中国未来市场经济的主体。

从市场资源配置的效果来看，单纯的民营和国营都容易出问题，民营的问题是有动力无约束，动力表现为贪婪和冒险，最终走向疯狂，而国企反过来，有约束无动力，约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。于是我们找了一个新国企，就是天津泰达，这家公司是市场经济中发展起来的国企，它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股东，我们就变成了混合经济。

变成混合经济以后，我们既受到保护国有资产的这套制度的保护，顺便把民营资产也保护了，而我们的动力既帮助民营挣了钱，也帮助国营挣了钱，这样就平衡了一个企业的所谓产权性质，所以从2003年以后万通进入了一个非常好的发展时期。

学习宗教组织，做好价值观培训

为了提高组织效率，我们的组织变革也一直在进行。怎么变呢？有两种方向，一种是宗教组织，一种是特种部队。

如果只讲效率，不做道德评价，基地组织效率很高。“911”事件中的这些执行者提前一年就知道自己要死，而且是受过高等教育，但是没有一个人透露这个信息给家人，包括给女朋友、给父母，都没有。最蹊跷的是，执行任务前一个礼拜，组织给他们的活动经费一共是22万美金，还结余了四万多美金，又退给组织。看看人这组织的威力与效率，这属于极端宗教组织的例子。

作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教。宗教都有四件法宝：一个无所不能让人敬畏的神，一本故事+启示的浅显易懂的经，一座集中学习的庙（或者教堂之类的东西），一群以培训为事业的人（比如传教士）。

拥有这些东西，宗教这种组织表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各地盖庙不要总部花钱，各地自己整啊；第二，它没有品牌总监，没有一个宗教说有个品牌总监，但品牌形象极其一致；第三，没有很明晰纪律的监督机构，宗教的监督机构是来世，没成本，不养人的，但效果极佳；最后，品牌的美誉度无限，投诉为零。你求观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了？没有，你又给观音捐笔钱，回家再生。

宗教就做了一件事，就是培训。不管地下教会，还是公开的教会，每天都在一起交流学习心得，就学习一本书，几千年来就干一件事就是培训，成本就低了。从组织上来分析宗教，就是用分散的分子状态存在，用价值观来协调，成本各自承担。这种组织行为成本低、见效快，而且经济效益特别大。