垂直的工厂

　　现在，英利基本上不再招聘焊工等专业技工。“当英利车间的班组长和分调，需要具备全产业链大规模生产的知识和组织协调能力，而这些需要通过学习积累而不是手把手教。”郑小强说。郑本人成长于一线车间。

　　英利的新工人入厂后，首先是一个月的基本培训，然后不分工位地去实习，每天上午学习各道工序、流程，下午则协助老员工做一些操作。全面实习之后，才真正下到车间班组，由师傅传帮带。师徒之间还要签订一份《师徒关系协议》，期间师傅每月会得到100-150元津贴，如果徒弟上手快，表现好，津贴还会再上调。

　　经过这些培训后，新员工非常清楚：大规模的生产不再依赖个人技能，取而代之的是合作和组织协调。随之水涨船高的是工资增长，李洋刚入厂时工资为900元，现在3000元。

　　苗连生曾经说，军事化的风格是为了让员工“懂规矩”，“世界上执行力最强的组织是什么？军队。”除了“早请求、晚汇报”外，他还要求员工每天学习至少4个英语单词，月末考试。英利员工平均年龄26岁，他们流行一首打油诗：“嫁人不嫁英利郎，一年四季都在忙，白天累得腿发软，晚上仍为考试忙。”

　　虽然如此，他们有一条顺畅的成长之路。熟练工人通过民主选举，可成为班组长候选人，然后由带班长和车间主任来确定；同样的方式，班组长可升任带班长。带班长也叫分调，负责一条生产线的全部工序，“切换模具也由带班长来指挥调度，他的工作性质已经具有协调、监督和管理职能了。”英利四公司副经理张磊这样解释。

　　细心的工人发现，车间的组织结构有了细微变化，原本工人、班组长、分调和车间主任的四级层次变成了五级，即班组长一职被分为班长和组长。张磊说，经验表明，一人管理6-7人效果较好。四公司的800名工人就被分为四大班，每个班下设5个大组……英利的工厂变得更为垂直。

　　一线工人通过努力可以做到副总裁的位置，“这种管理者从底层产生的方式很像美国工厂模式，但同时我们又具有日本企业的人性特点。”王洪志说，“美国企业讲的是股东价值最大化，而我们对企业的定义是像家庭、像学校、像部队，员工们在一起有家庭气氛，这是英利企业文化的核心。日本企业通行的‘5S’现场管理在英利增加为‘8S’……可以说，从内心到现实，英利都是一间和谐的工厂。”

　　不过，“自动化工厂的竞赛”在西方也没有停止。小说家冯古内特曾经是GE的技术文书，他的小说《自动演奏钢琴机》就取材于GE的自动化机器试验，警告世人无休止追求自动化所隐含的社会与人类危机。《生产力：工业自动化的社会史》指出：“管理层不仅仅出于对权力和利润的渴望，也出于一种意识形态上的信仰，即相信降低技术要求必须带来高效率，用机器取代工人可以实现更为集中的管理控制……”

　　从自动化中究竟得到的还是失去的多，这在英利的工厂尚且不是个问题，劳资双方都皆大欢喜。

　　傍晚5点，英利厂区的喇叭再次响起音乐，早班工人下班了，中班工人上班了。四班三倒制保证了英利的机器365天每天24小时都在轰鸣。

　　在路过办公楼墙上一幅葡萄牙茂拉光伏项目的照片时，李洋很兴奋，“这是全球最大的光伏并网电站，它的组件就是我和我的班组一块一块装出来的。”茂拉光伏项目建于2006年，总装机62兆瓦，英利是唯一供货商。英利也承担了2006年德国世界杯球场的光伏屋顶工程。2009年，英利全产业链销量1050兆瓦，位居全球第二。

(本文来源：中国企业家 作者：吴金勇)