不过，迪卡侬在生产上也并非完全采用外包形式，比如，在法国总部里尔和苏州都有全资的自行车工厂。类似自行车这样的产品，迪卡侬会选择在两到三个地方进行生产，一方面由于体积较大的商品运输成本会占到较大比重，既浪费资源又影响最终定价；另一方面也为了规避风险，比如进口国对进口产品的相关限制等。

　　销售环节同样为降低成本服务。孟东介绍说，“迪卡侬在门店选址上会从最优性价比出发，强调交通便利性而不是市中心；宣传费用也严格控制在营业额的1%，迪卡侬几乎不做广告，主要依靠口碑营销。”

　　为了提升单店利润率，迪卡侬也花了不少功夫。

　　与宜家等零售巨头一样，迪卡侬在中国的店面也在向自建地方向发展。迪卡侬中国区发展总监刘林锋对《第一财经周刊》介绍，目前迪卡侬23家店面中的4家是购地自建项目。而购地项目一般是由总部出资，其他的扩张费用则由已处于盈利中的迪卡侬中国公司自己负担。“我们会把盈利的钱拿出来，尽快扩店。这也是出于长远发展考虑。”

　　刘林锋最近几乎都在出差。刚转完南京、杭州、宁波、常州等长三角城市，郑州、济南、长沙等中部城市已经列入了他接下来的行程安排。这些二三线城市都被囊括到了迪卡侬庞大的发展计划中。

　　迪卡侬的门店很少设在市区内，而是开在交通相对便利、租金更低廉的郊区，并尽量设立在宜家和百安居等大型零售品牌附近，面积为2000至8000平米不等。

　　一位迪卡侬店长对《第一财经周刊》透露，以迪卡侬一家4000平方米左右的门店为例，全职员工只有30多人，兼职员工有100人。即使是周末繁忙时，一排货架也只会配备一到两位一线的销售助理，并且这些销售助理几乎一半都是兼职人员。

　　迪卡侬把每一类运动都分为蓝色货品、中端货品、高端货品，每一种货品都有严格的库存周转率。其中，体现最优性价比的蓝色货品，毛利率通常会低一些，库存周转率也最高。

　　迪卡侬采用零库存的管理方式，店内不设库存，顾客看到的商品都陈列在货架上。陈宇曾担任迪卡侬门店的部门经理，每周一做周计划时，他首先要做的事情就是确认销售最好的货品，查看其库存、陈列、配货情况后，及时与该品牌的库存经理沟通以便使货源充足。

　　有针对性的促销活动会在一段时间内提高库存周转率，并带来销售量的成倍增长。比如一件水上运动防风衣定价为199元，这已经是市场上有竞争力的价格了。如果再把促销价定为169元，这将是有杀伤力的价格。

　　这种低价策略令一些同行主动撤离了，比如三夫户外。“2007、2008这两年，公司在迪卡侬的低价攻势下一直都很被动，”三夫户外上海万体店店长李海亮说，“2009年三夫开始转型，调整了一些中低端品牌，使产品结构往中高端专业户外发展，避开大众户外市场。”

　　虽然迪卡侬宣称客户群是包括初学者到专业选手的最广泛大众，但是在户外渠道商和户外品牌商这些同行看来，迪卡侬的定位正是相对于专业户外的大众户外市场，毕竟，更容易被低价策略吸引的是购买力有限的客户群。“有多少登雪山的人会使用迪卡侬的产品呢？”肖鹰反问。孟东也坦言在迪卡侬中国门店中，针对初学者的入门级产品贡献的销售额更大。

　　除了低价之外，体验式营销的方式也吸引了黄丞。黄丞在成都上大学时迷上了户外运动，当时户外装备都在一些卖户外用品的小店解决。2009年大学毕业到了上海之后，由于住在迪卡侬上海花木店附近，偶然逛过之后就喜欢上了这里的环境和气氛。

　　在迪卡侬的门店，所有商品按运动类别分区域陈列，蓝色货品分列主通道两边，导购系统方便顾客在店内自助购物。上海花木店新扩建后增设了高尔夫、篮球、跑步三大产品体验区，购买比如滑轮这样的产品时，会得到周末滑轮教学活动的邀请信息。

　　为了扩张，2008年，迪卡侬的拓展人员数量翻了一倍，迪卡侬为一些拓展员工提供了为期3到6个月的法国培训。

　　这一整套商业运作系统，形成了迪卡侬的竞争力，也成为了同行难以模仿的门槛。“如果迪卡侬的扩张目标实现，将有可能垄断大众户外市场。”肖鹰说。

　　孟东则明确指出：“当迪卡侬一年开30家店时，就是质变的阶段。”现在，一切都在通往质变的路上。

　　(因采访对象要求，文中肖鹰、陈宇为化名)