三、转换企业经营体制，拉大组织架构

　　中小企业在变革过程中大部分都面临着一个体制问题的束缚。多数中小企业是私营体制，在创业初期由于规模小，基本上都是用“家族式”管理方式来进行企业的经营和管理。但随着企业规模的扩大，原来的“家族式”管理方式已不能适应企业的进一步发展，需要建立起现代的企业管理制度。因此在企业管理变革过程中，大多数员工没有企业责任感和归属感，总认为企业是老板一个人的，做好了利润是老板的，做不好也应该由老板承担，抱着“事不关已，高高挂起”的态度，很难真正形成企业的凝聚力和向心力。

　　中小企业要想取得变革和发展的成功，首先要对企业体制进行转换，实现企业所有权和经营权的分离，鼓励企业员工参股入股，真正做到“共同创造、共同分享”。从而实现“你好、我好、大家好”的三赢原则，“一人之力、一家之财;众人之力，社会资源”，真正使员工和公司形成利益共同体，为员工创造一个和谐、宽松、有序、高效的企业内部环境。其次要对公司组织架构进行修订，不同企业，不同阶段的组织架构是不同的，企业只能随着工作和职能的要求建立自己的组织架构和部门设置，建立与企业战略规划相匹配的管理机制，为公司快速发展搭建好平台。

　　四、培养人才，建立高效管理团队

　　“定战略、建班子、带队伍”，也可以说是企业战略管理的三步曲。而这一切的实施都需要靠人来完成，“未来企业的竞争就在于人才的竞争”，人才问题也是企业的一个战略问题。因而在管理变革时企业要选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。有一个“二六二”原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20%的人支持，20%的人反对，剩下60%的人观望。变革的关键是要使支持变革的20%的力量强大，以这20%的强大力量去影响和争取60%的中间派，如果中高层领导都在这20%的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。 然而在中小企业的管理变革实施过程中，企业往往都走进了一个误区：认为自己培养人才时间太长、太慢了，往往寄希望于“空降兵”，但效果都不理想。某食品生产企业在管理流程再造过程中从外部挖来一批人才，充实到公司的各个管理岗位，部门经理以上人员基本上全部是清一色的“空降兵”。企业老板自认为引进这么多高管人员，管理流程再造应该会顺利进行，企业可以马上进入快速发展的“快车道”。但结果却适得其反，引进的高管人员因为来自不同的企业和行业，都有不同的个人背景，在管理变革实施过程中都有自己个人不同的想法和做法，造成部门本位主义，不能形成公司系统化的管理。公司花费上百万元引进人才，非但没有给公司创造效益，而且造成了很大的损失。

　　中小企业领导必须能够客观地评价每个管理人员的能力，不要犯“外来的和尚好念经”的错误，“合适的才是最好的”，要致力于自己培养人才。过多地寄希望于通过“挖墙脚”或“空降兵”来解决，效果都不会太理想。道理很简单，一方面，企业有自己的“血型”，不是所有的人才都适合企业。有的甚至将自己的企业搞成“多国部队”，不仅无法发挥优势，反倒引来很多是非。另一方面，过多地从外部引进人员，事实上“挡”了内部人员的晋升通路。企业的今天，毕竟是昨天的人员造就的，过分地冷落他们，势必会影响新老人员的合作，甚至会影响到企业的凝聚力。

　　在中小企业的管理变革中不把眼光向外不断地充实人才队伍不行，不重视内部人员的培训和提拔更不行。在中小企业的管理变革中，只有处理好企业发展过程中的本质问题，才能解决中小企业的“切肤之痛”;只有把握正确的方向，才能在过程中体现出真正的执行力，从而完成企业根本意义上的变革，使企业进入持续、健康、快速的发展阶段。