“我只不过是把‘目的性绩效’这个词写下来，并清楚地说了出来。”卢英德补充说，目前百事公司已经实行的很多东西，她只不过是把百事以前的很多做法上升为公司的核心理念，融入公司的文化。

当面对“当年是如何做出收购纯果乐这个决定”的提问，她会告诉你，这个决定是管理层共同作出的，并不是个人的成绩。

　　这正是她一贯的风格——从不将功劳归在自己一个人的头上。

　　父亲教会她的“以善待人”，让她成为一块海绵，无时无刻不从周围吸取各种信息和建议。“无论别人说什么、做什么，就当做他是出于好意。你会惊奇地发现，这样做能够完全改变你与人打交道或处理问题的方式。”

　　正是因为这样的思维角度，使得卢英德在遇到公司内部的反对意见时，不是一味地抵触，而是首先努力找出背后的原因——也许他们的感情受到了伤害?或者他们误解了自己的意思?

　　为了发现自己需要的答案，她会不耻下问。对于一家世界500强的CEO，做到这一点也许是一个说来容易，做起来难的事情。

　　在这方面，就显示出女性的某些优势。擅长并购的卢英德不仅是果敢的，也是随和、易亲近的。她时常会嘴里哼着歌，与别人分享做妈妈的经验，同事生日无论是40岁还是50岁，她都会说“35岁生日快乐”。

　　作为一名印度裔女性、一位妻子、一位母亲、提倡“肠道健康”的素食主义者、售卖薯片和可乐的500强公司的CEO，卢英德有太多的角色和立场需要去平衡。

　　虽然她说，要想把所有的角色都做到最好几乎不太可能，但到目前为止，她干得还不错。

　　平衡市场

　　意识到海外市场的独特性，卢英德甚至挖来了日本最大的制药公司武田制药的马哈穆德•汗，担任百事可乐的第一任首席科学家。

　　2005年，卢英德在哥伦比亚大学商学院毕业生典礼上发表过一个演讲，当时她是百事可乐的总裁。

　　在现场，她让台下的学生们伸出自己的手，“每一个手指都不一样，我们甚至都不用分别指挥，它们就能很好地配合着完成任务”，这五个手指可以看作世界上主要的五个大洲：欧洲，亚洲，非洲，北美洲，南美洲。

　　卢英德希望大家记住，应该伸出整只手，而不是只竖起某一根手指，因为只有让所有的手指一起伸直或者弯曲，动作才会协调。

　　国际市场的开发曾经是百事可乐的一块短板。经济形势不错而美国本土市场增长依然缓慢的状况，让卢英德意识到必须作出调整。

　　2007年，百事公司宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司、百事美洲饮料公司和百事国际集团。卢英德扩大了公司的权力结构，她的高层管理团队增加了一倍，达到29人。

　　但国际市场的推进不是简单的配备资源就能完成的。在殷瑞杰时代，百事可乐和可口可乐在海外市场上的营业额分别是29%和71%，百事可乐为了迎头赶上，开始加强海外业务，结果以失败告终，可口可乐并借此拉大了两者间的差距。

　　卢英德显然意识到海外市场的独特性，“所有国家都有不同的饮食结构，他们有不同的材料”。近些年，很多来自亚洲的创新理念正在全球铺开，卢英德甚至挖来了日本最大的制药公司武田制药的马哈穆德•汗，担任百事可乐的第一任首席科学家。

　　“目的性绩效”——这个卢英德希望留给后人的财产，它在拓展以中国为代表的新兴市场方面也将起到重要的作用。

　　“如果只想实现两位数的增长，而不关心其他任何事情，那将是我的错误。”卢英德曾经这样说道。她的理想是：不仅让百事可乐取得商业上的成功，还能让它在价值道德层面成功。

　　2007年，百事公司销售额超过390亿美元，其中国际业务增长了22%，占总收入的40%，是美国国内销售增长的三倍，当年被卢英德诚恳挽留的白怀民，正是现在负责百事海外业务的百事国际集团的CEO。

　　现在，百事需要在这个经济的寒冬里，再次证明自己在海外市场的发展潜力。