误区3

    蓝海战略=以顾客为导向的战略

    蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上移到买方需求上面，这是否意味着蓝海战略是提倡“以顾客为导向”的战略呢？答案是否定的。《蓝海战略》一书多次提到“买方价值”，而非“顾客”或“客户”价值。所谓“买方”，既包括企业的顾客，也包括企业的“非顾客”。

    “以顾客为导向”、“顾客就是上帝”已经成为老生常谈。实际上，企业无论是去全力满足顾客的需要，或者主动引领他们的需要，其所关注的都是企业现有的顾客；很多市场调查针对的都是这样的客户群，而得到的反馈也仅仅是在现有价值元素的条条框框之内删加涂改，而不能使企业获得打破市场边界的灵感。

    蓝海战略则是通过关注产业或市场的“非顾客”，找到重塑市场边界、开创新需求的途径。比如，美国西南航空公司是如何开创中短途航空客运业的蓝海的？如果它仅仅把视线放在航空业的现有顾客上，那么它可能会像其他航空公司一样，把精力放在提供更舒适的候机室、更好的餐饮，或在大城市建立更多的中转枢纽上面。然而，当它去观察产业的“非顾客”，即那些宁可辛苦驾车旅行也不愿乘坐飞机的旅行者时，它便发现，原来中短途旅行者更加注重的是出发的灵活性和便宜的价格。西南航空公司据此重组了价值元素，把自驾旅行的灵活性、便宜的价格与飞机的速度结合起来。无论对于航空业已有的顾客，还是那些曾经自驾旅行的人来说，这都是一种前所未有的价值突破。

    因此，蓝海战略不是以顾客为导向，而是通过关注非顾客，整合需求，以获取扩大后的市场中的买方大众。从这个意义上而言，蓝海战略所遵从的原则是与传统战略中的细分市场原则截然相反的—蓝海战略所关注的不是不同顾客群之间的差异，而是不同市场中买方大众的关键共同点；蓝海战略是通过合并细分市场整合需求，而不是通过对市场的细化而将已有市场的份额最大化。

   误区4

    蓝海只是美妙的幻想、一现的昙花，因为蓝海会很快变红

    有评论认为，蓝海战略所描述的市场前景虽然美好，却只是空中楼阁般的幻想，即便实现也是昙花一现，因为在技术高度发达和竞争极度激烈的今天，任何新产品一经推出,很快便会被模仿和复制。这种认识，是有关蓝海战略的误区之一，也是一些企业面对蓝海机会心存顾虑、裹足不前的主要原因。

    事实上，现实中人们看到的所谓“很快就变红的蓝海”，往往不是真正的蓝海。如前所述，人们常把一些新产品、新技术、新业务误认作蓝海，而它们实际上并不具备蓝海战略所要求的关键战略行动要素。

    蓝海战略首先是一个过程，而不仅仅是对市场结果的描述。在这个过程中，企业需要遵从完整的战略逻辑和合理的战略顺序。蓝海的开创，要求企业提供杰出的买方价值，并针对大众市场进行战略定价，既而以战略定价为基点，优化成本结构，以保证企业获得足够的利润率。可以说，无可抗拒的买方价值、足以抓住大众市场的战略定价、无懈可击的成本结构组成了蓝海战略的一个内置程序，它决定了蓝海一经开创，就拥有了很高的进入壁垒。这其中，至关重要的步骤是针对大众市场的战略定价。

    在传统做法中，开创市场后的定价往往从高价位入手，这就为市场预留了有很大的低端空间，其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场，使市场很快变红。蓝海战略针对的则不仅仅是高端缝隙市场，而是经整合和扩大后的市场主流与核心。在这方面，瑞士Swatch手表又为我们提供了一个经典的案例：当Swatch推出大众时尚型手表时，没有根据瑞士高昂的劳动力成本和生产成本将其产品价格定在80美元左右的价位，而是根据时尚型手表的买方支付能力，将价格定在40美元左右，并在此基础上通过技术和生产革新成功地降低生产成本，以保证企业的利润空间。日本和香港的手表厂商虽然以成本低廉和模仿能力强著称，却在Swatch手表所提供的令人心动的买方效用及富有吸引力的大众价格面前望而却步。而Swatch则通过这一整套连贯的战略步骤开创并长期占据了蓝海，很快实现了规模经济、口碑效应，吸引了广大而忠实的顾客群，令模仿者的跟进难上加难。