这句话本质上说我们要对变革进行控制，这也是当代管理者最重要的一个责任。 

    如何使变革有方向？有明确的目标肯定有方向，但不足以说明有了方向，还需要有策略，要实现这个目标明确需要哪些步骤，这样才能说变革有方向。如果只是说营业额要达到400亿，这不能说有方向，在说实现400亿营业额的时候，还能够说出我今年应该做什么，明年应该做什么，这才叫变革有方向。我们还要在稳定的、可积累的管理架构内实现目标，说明白一点，就是我们对企业的变化要有控制能力。稳定的、可积累的管理架构分两部分，一个是管控方面，一个是业务方面。我看过很多企业，产品经理与销售经理之间讨论的话题中心就是四个字——资源配置。

    两大模式实现企业战略转型

    国内一个做出版发行的公司在研究日本和台湾的出版发行行业成功模式的时候，发现出版社和终端门店之间有一个最大的中间企业，叫大中盘。就是整个出版发行价值链里面的老大，但是在中国大陆没有哪个企业敢说自己是大中盘。大中盘要解决很多问题，主要做的是把上游和下游的信息都进行统计分析，最后为上游的出版提供依据，为下游的销售做好服务。

    图书发行行业中最重要、最担心的就是退货问题，大中盘如果能将30%的退货率降到20%，那获得的利润是别人无法比的。另为，现在企业面临的环境不断变化，以前是一家企业垄断图书资源，教材是按省强行发给你，现在都是采取政府招标的形式。

    总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。

    从管控模式来说，它是我们研究的一个框架，各个企业管控模式的核心点不一样，那么所关注的问题也就不同。管控模式最重要就是在整体协同基础上实现规模交易，在协同的基础上实现战略目标，归结起来就是由三大平台实现管控模式：第一，集团的管控平台；第二，四大事业部业务组织模式；第三，三大支持平衡采购物流信息。管控模式中最核心是绩效管理，绩效管理为什么这么重要？因为管控模式要实现企业的战略目标，而战略只有是可衡量的，才是可管理的，所以绩效管理就是为了使战略变得可管理，可衡量。

    从商业模式来说，从价值链上来分析整个生意，首先从市场划分开始，竞争对手、关键的成功要素、行业特点、消费者的需求等等。市场划分以后，一个企业是不可能全部都做的，哪里是属于他的“战场”，选择“战场”必须要匹配企业的能力，虽然这个市场很有吸引力，但是没有能力怎么办，投入也只是打水漂。最后要回答消费者为什么要选择我们，如何提升消费者价值，怎么样告诉消费者这个价值是我们提供的，这就是宣传价值。这是整个商业模式的分析思路，这个思路最重要的就是找到具体而清晰的市场需求。

    企业的每个策略可能都要跟进几项工作，因为策略可能是几个部门协作的，要针对每个策略找出人力资源部该做什么，财务部门该做什么，全部列出来，每个任务及子任务都要有编号。这样的工作任务让各个部门看得见，摸得着。从现在到未来，企业要成为全国性的企业，并且在出版发行、供应链渠道和中盘方面要成为一个有发言权的集团企业，这是企业的未来发展方向。每年做什么，配上时间的维度，每个部门照着做，然后进行改进和修正，步调一致往前走，这就是战略转型路径。

   一个企业从现在到未来，条条大路通罗马，不优秀的企业，看不到几条路，先走过去再说，而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功？一个企业增长50%也许很容易，但是要按计划取得成功，要每年增长30%，资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理，而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到自己走向“罗马”的路，这是战略转型的最根本的价值。