这几年，我们的经济发展，主要围绕着中国加入WTO后，我们怎样从原有的计划经济逐步转移到有中国特色的市场经济这个中心。在市场经济机制条件下，企业与市场竞争的最初目标和最终结果，都服从于“等量资本获得等量利润”的平均利润率规律。

    企业最初进入市场的目的是为投入一定量的资本（转换成有形或无形生产资料与劳动力）以期获得社会同业平均利润率或高于平均利润率的垄断或超额利润。由于资本自身的逐利性和市场的多元竞争，企业最终获得的是平均利润，获得小于平均利润的企业则被淘汰或转向其它市场领域，高于平均利润的企业，其资本继续参与竞争。所以，企业经营者的经营素质，在企业生存、发展中，占了主导因素。

    企业制度创新正朝着“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的目标模式不断推进。对国企改制、改组、改造不断推进的过程中，不少企业通过资产优化重组，转换经营机制，以新的组织形式和竞争手段，按照各自特定的模式投入新的运行。所谓经营者，必须与投资者的身份对立起来。就像现代企业制度中，董事长与总经理不是一个人一样。董事会决定投资和战略决策，制定战略规划。总经理负责战术执行，制定的是经营规划（战略规划和经营规划是2个层面的事）。还有一个监事会主要是起制衡作用。

    那么，企业在新的模式下运行，选择一个好当家人、战术执行者－企业经营者（总经理）时，对不同的企业组织形式，依据其出资方式和资本构成，可以采用不同的选拔方法。

    1、如对单一投资主体的企业一般采用由出资方确定经营者选拔方法并负责推荐经营者备选对象；

    2、对多元投资主体的企业应以其股权配置特别是公有股在股本总额中所占份额比重的大小，选择与其相应的经营者产生办法；

    3、公有股处于控股地位的企业，其经营者的选拔应当按照公司有关章程产生，公司的董事长、总经理、监事会主席等领导成员通常由上级党组织牵头组织国有资产方和相关产业管理部门，在考核考察的基础上共同研究提出该企业领导层建议人选，确定国有资产代表人，并委托其向董事会、监事会推荐有关领导人选，按法定程序产生；

    4、公有股在企业处于参股不控股情况时，上级党组织和国资、产业等相关管理部门工作的重点应当是在考核考察的基础上推荐出自身素质好、工作能力强、能正确行使和维护公有资产权利的代表，支持其在企业领导层中依法获得相应地位；

    5、以净资产或零资产出售改制组建的企业，在其领导层人选推荐产生的过程中，上级党组织和产业管理部门，应当在尊重其公司章程有关规定的前提下，侧重管理选拔条件和程序。

    这样，企业才能逐步形成和完善以出资形式为主导的多元的企业经营者选拔机制。

    由于国有中小型企业转制工作占国有企业转制比例大，而且，多是由于历史原因，经营不善。所以，这些企业都是以净资产和零资产出售。经营者又通过“经营者群体持股”的方式，转变成的“企业拥有者”。但这里会产生一个新的问题，企业经营者成为“董事长”兼“总经理”的角色，不由自主地承担起“战略家、战术执行者”的双重身份。
 
    其实，与市场经济下的企业平衡体制是不相符的。

    国有股份通过各种方式退出，民营资本逐渐进入企业。企业投资主体变了，到底是经营者被上级挑选着来选择企业，还是企业根据市场定位来选择合适的经营者？

    根据经营者是个“战术执行者”的定义，毫无疑问，企业作为一个社会单元，应该有其选择经营者的权利。企业又作为一个特殊的“顾客”，需要经营者去“服务”。况且，计划经济和市场经济对经营者的职业能力的要求是截然不同的。可能在计划经济时代一个优秀的经营者，转到市场经济后，只能是一个中等的“领导者”。

    那么，传统的经营者，是上级任命、选拔的，在转制的过程中，有这个机遇，优先转变身份。他能否以企业自身的民意出发，顺利转变身份？而如果他不符合企业的需求，我们企业能选择什么样的经营者？换句话，我们企业，需要什么样的经营者？

    按照经营者的职业修养、业绩、员工评价三个方面，我们对现有的经营者进行分析归类。大致可以将经营者们分成三等九级。

    甲等：这类经营者具有优秀的知识能力、管理能力、经验。懂英语和计算机，具有资本运营能力。且企业业绩不亏损、业绩良好。员工工作稳定，对经营者普遍较欢迎。这些占整个经营者群体的20％。其中：

    1级：从普通员工一步一步成长为经营者，有着丰富的行业专业知识和经验。管理上，讲究制度管理，也富有人性和人脉。拥有与国际接轨的学习能力，根据市场规律进行决策，讲究做对的事而不是把事做对。使人感受领导者的胆识而愿意去跟随。在企业转制的过程中，大家可以放心地将企业托付。唯这类经营者凤毛麟角，可能众里寻他千百度，所占比例为1－2％。