并购并与战略联盟是企业外部扩张性战略的两种主要路径选择。特别是随着经济一体化趋势的发展，企业更多的追求在同一产业链的价值最大化，同时面对同一客户追求服务的最大化。因此，面对同一行业因为行业相关性的降低，购并投入的资源越来越少，而更多的选择战略联盟，追求联盟各方提供稀缺的、独特的“互补性”资源；相反，面对行业相关性很低的产业扩张或服务功能扩大，相关性企业之间所能提供的互补性资源相对较低，建立战略联盟的意义不大，此时更多选择购并。因此，只有在行业相关性很高的情况下，才有可能建立战略联盟，而购并则可以适应不同相关性的行业扩张，从横向购并、纵向购并一直到纯粹混合购并。本文试图就企业外部扩张性战略中的并构战略的风险作简单的分析研究。

    发达国家过去的并构经验表明，相对来说，购并比战略联盟的风险要更大一些，过去15年全球并构的大量案例表明，实施战略联盟成功率比较高的可以达到90%，低的也可以达到37%，这比购并要好得多。并购尤其是大型跨国并购的失败率很高，有些国家统计的结果甚至超过50%。其主要原因在于，并购是一项涉及众多利益相关者、耗时较长、面临众多冲突和风险的系统工程，要取得成功困难重重。

    借鉴国际并构市场经验教训，结合笔者自己10多年来主导或者参与的并构案例，个人以为中国企业实施并购的主要风险包括以下几个方面。

    一、缺乏明确的并购战略目标。

    也就是说并构的真实愿景不明确。企业实施并购成长战略的目的很多，有的是为了增加关键驱动力、有的是为了增加服务功能或服务链的延展、有的是为了产品线的延伸加长、有的是为了规模经济、有的是为了范围经济……凡此种种，但最终目的是为了增加企业的核心竞争优势，为股东创造更大的价值。但在实际运作中有的企业为并购而并购，有的企业对并构目标体价值趋向判断不清晰，有的并构不排除企业管理层出于个人私利及所谓政绩展开，导致牺牲企业股东价值。

    二、缺乏科学有效的评估程序和标准。

    即缺乏对目标企业及并购企业从战略合理性以及财务合理性角度进行充分评估。并购一定要注意与已有的产业链条的协同和资源有效嫁接。一些企业拥有的产品和技术，或许曾经辉煌、或许依然在某个区域市场上吃香，但只有放在更大市场视角去评估，才能避免工艺或技术即成“日薄西山”的窘境。从目前中国企业的并购案例来看，大多数并购目标选择的是经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。这种并购一方面并购成本较高，另一方面由于企业亏损或业绩不佳，产生的经济效益低，在这种情况下，可能会致使并构后的背上承重的债务包袱。

    三、实施并购的经验和能力不强。

    企业实施并购的能力涉及到并购公司有没有较强的整合能力，有没有较强的管理水平和优秀的管理团队，以及支撑企业持续发展的核心技术和技术创新能力等诸多方面。并购无论对介入的公司或个人，从高管到普通员工，从经营策略到公司文化，都是一场巨变，将会产生重大而深刻的影响。因此，实施并购的企业其整合能力不强，管理水平不高及人才的缺乏，核心技术缺乏或技术创新能力弱，都将有可能导致并购的巨大风险。从目前我国企业实施并购的情况来看，很多企业没有达到预期的效果，这凸显出我国企业在并购能力方面的欠缺，特别是很多国有企业极度缺乏实施并构的管理团队和广泛的并构后的整合经验。

 
    四、实施并构的决策程序冗长。

    目前国有及其国有控股企业的最高决策在党委会，而决策层面对重大的并构运作没有经验，导致决策责任承担者难以判断并构的风险、成本和溢价水平，因此往往是难以实施有效的决策，或者决策机会难以有效把握。

    五、误选目标风险。

    麦肯锡公司将它列为导致购并失败的四个主要因素之一。购并中误选目标风险主要来源于：

    （一）不恰当的标准或者标准贯彻不坚决；

    （二）关于目标企业经营、财务状况的不充分甚至虚假的信息；

    （三）对信息的分析能力和洞察能力不足。误选目标也是导致战略联盟失败的一个主要原因，它主要是由下列因素造成的：①不恰当的标准；②对联盟伙伴的能力估计过高；③合作意愿判断失误。