然而，就在摸清了企业发展的战略方向之时，德利国际却因为公司业务拓展过于迅速，管理还远未跟上，而出现了危机。由于生产管理不完善、制度不建全，在2002年至2003年间，公司的太阳能热水器和节能炉具由于产品质量问题，造成损失达400余万元！

    为了从根本上解决产品质量问题，公司被迫投入1000余万元用于新厂房的建设和生产线的更新，可是在当时，流动资金的严重不足，导致公司面临严重危机，几乎到了破产的边缘。

    痛上加痛，更让杜德利明白，要快速推进相关的变革。打造品牌，提升管理，扩大规模与影响力，毫无疑问，这些救厂的措施都需要雄厚的资金做支撑。

    2003年11月，杜德利在北京参加了中外投融资洽谈会，没想到竟在那里看到了生机。一位美国朋友参观德利公司的展台之后，对公司改进后的产品饶有兴趣。当得知德利公司正面临资金紧张而影响企业快速发展时，便建议公司上市融资。杜德利则心有疑惑地表示，公司不大，如何上市？这位美国朋友回答说，方法创造未来，思路决定出路。

    这番话，让杜德利如醍醐灌顶，茅塞顿开。当时德利国际的销售额只有5000多万，利润也只有500多万。这样规模的企业在国内上市完全不可能。那位美国人又说：“我愿意帮你去美国上市，去国际资本的前沿上市融资。”德利公司要想持续发展，特别是走出国门迈向世界，就必须到资本市场去，公司应当“立足华尔街，辐射全世界”。

    去就去，杜德利再一次展现出他雷厉风行的做事风格。在做了一系列准备工作，并经过3个月的上市前辅导培训后，公司终于在2004年3月26日与投资银行签署了上市顾问协议。

    9月，完善了所有手续，10月20日，德利公司拉开了美国上市前路演的大幕。
    如何在纳斯达克上市？德利国际选择了最快捷的方式，先融资，后并购，再上市。杜德利没有想到，会有那么多基金公司对这家来自中国的新能源企业产生浓厚的兴趣。甚至有人问道，德利和GE还有多大的差距？各家投资人表现出来的热情，让杜德利颇为震惊。仅用了3天的时间，所有融资资金便全部到账。

    也许是杜德利的坦诚给华尔街投资人留下了深刻的印象，杜德利说：“当时我在美国路演，我是比较实际的，把我们因为质量问题陷入困境的情况全部说了出来，只要我们做过，就要勇于承认。这也是对投资人负责。”

    德利的困境并没有让投资人失去信心。2005年3月，在经历一年多的路演之后，德利公司终于在美国纳斯达克成功上市，共有600家基金参与，股东从中国到欧洲、美洲，涉及70多家。所融资到的资金全部投入到扩大产业发展中。杜表示：“在美国上市，让我们登上了国际化的平台，我们得到了更多的关注，也得到了更多被人选择的机会。上市公司是一个透明的公司，促使我们在各个方面更加规范，尤其在管理和品牌建设方面。上市还是一个多赢的结果，股东赢、企业赢，客户赢。”

    定位整合运营商

    然而，在国际资本的助力之下，德利并没有迎来新一轮的快速发展。杜德利坦言，上市后的2006年，德利国际的发展并不尽如人意，“我感受到了东西方文化的碰撞，西方的投资者有经验，但并不一定适合管理中国的企业。”经过两年的努力调整，杜德利调整了德利国际的董事会，并由他亲自挂帅董事会主席，带领专业的管理团队为德利国际导入新的经营理念。

    德利国际的发展战略也进行了相应的调整，德利公司通过精准的市场定位，确定整合新能源资源，凭借资本和渠道优势，全面构建德利国际的核心竞争能力，并逐步形成了国际新能源“T”型发展战略：“横向商业，新能源整合运营商；纵向产业，新能源系统集成应用专家。”

    目前，中国太阳能光热产品的市场份额占到全世界的60%以上，但由于市场竞争激烈，加上产品原材料和市场的不确定性，从长远看，单一产品生产商的生存空间将愈来愈小而且越来越艰难。杜德利表示，作为整合运营商，德利公司谋求的是立足国内，放眼全球，将公司打造成具有核心竞争力的清洁能源系统解决方案的企业。从2007年起，德利公司开始致力于系统解决清洁能源发展商的机制建设和力量培养。

    对于纵向致力于成为系统集成应用专家，杜德利认为，必须为客户提供系统的解决节能方案。德利公司与客户的合作以系统性为基础，要将其直接融入整体性的解决方案之中，德利公司的方针是：“统筹规划，因地制宜，多能互补，注重实效，综合应用”。

    提供整合营销系统集成服务，对一个企业各个方面的要求非常高。德利国际之所以确立“T”型发展战略，将企业定位于整合运营商，杜德利认为，德利国际已经做好了准备，“德利国际在经历海外上市之后，已经拥有一定的国际品牌知名度。在全球范围内，我们是该领域唯一的一家上市a司。我们即搞技术，又拥有一定规模的市场份额，还依托国际资本市场。经过多年的发展，德利已经从单一的光热领域，发展到集太阳能、生物沼气能、风、水氢核能、节能环保再利用、垃圾污水处理、地热空气能等多个领域的综合性企业。

    此外，我们已经初步建立了几大基地，公司拥有四个基地，北京是投资管理中心，下设三个大型的产品生产加工基地，在北京，我们还和世界银行共同推出了大型的新能源展示中心。四个基地与一个展示中心集合成5大模块，整体推进集群化发展。德利经过这么多年的发展，已经成长为集中人才、研发、资本、市场推广、实施、产业经营的国际化集团公司。”

     在“T”型战略之下，德国国际推出的整体化的解决方案，可以为一个家庭、一个单位、一个学校，甚至一座城市，提供整体化的新能源解决方案。杜德利进一步说：“我们已经和一些开发商洽谈，为小区提供整体的新能源解决方案，其中包括家用太阳能电器设计、小区各项节能设计；使用各种新型能源，比如太阳能路灯，太阳能垃圾桶，太阳能车库等，帮助设计和提供节能减排系统等等。”目前，德利国际已经通过竞标取得了为天津一处安居工程设计整体解决方案的工程。杜德利相信，随着整个社会对新能源认识的进一步加深，整体集成解决方案将会得到越来越多的重视。

    为了不断完善德利国际“T”型战略的推进，德利国际确定了通过并购、参股和快速扩张等发展模式。到目前为止，公司已经并购了包括国有控股公司天津华能集团在内的9家新能源企业，预计到2010年，通过多种形式，德利国际的全资控股公司将达到30余家。在新技术开发方面，德利国际每年会拿出净利润的10%（约占销售额的1.5%~2%），进行研发投资，同时，德利国际还会和国内外多家高校和科研院所达成合作意向，确保德利国际在技术方面的领先性。

    2007年，德利国际实现销售3700万美元，净利润达到7%左右，盈利额为250万美元。新的战略导入成果已经开始显现。如今，当年那个为了养家糊口而创业的小企业主又有了一个新的愿望：“新能源是一个朝阳行业，未来有无限的发展空间，我希望德利国际到2015年时可以做到1500亿的规模，成为世界500强。”

 

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