项目准备不充分：常听人说，好项目有的是，我就是没钱。但是如果没有对项目做充分的考察，突然来了一大笔钱，反倒是一件坏事，因为你不知道该如何用好这笔钱，却又面临着投资回报的压力。

　　多元化失控：1992年，某电子企业被国家批准改造为股份公司，资产由几百万猛然扩充到近亿元。企业一时被冲昏了头脑，什么热门做什么，而没有把主要资金投在主业上，结果可想而知。巨人集团就是在多元化时出了问题，涉足面过广而倒闭的。

　　普尔斯马特会员购物集团在将近十年间，扩张到19个省、自治区、直辖市。从2004年夏起，“普马王国”开始以极快的速度崩溃，自长沙店的倒闭开始加速，至北京店关门而告终。至2005年3月，遍布全国的普马店全面关闭。这是典型的财务过度扩张而引发的企业全面崩溃。

　　很显然，如果企业多元化没有了规律标准，财务失控也就到了眼前。

　　人性弱点，催化失败

　　懒惰本性：对创业者来说，当拥有1000万美元资产的时候，就容易产生惰性：一是坐享财富，二是自满不进。于是导致贪图安逸、计较名利得失，失去了前进的动力、创新力。企业失去了创新力，也就等于失去了继续发展的推动力。企业在商海里有如逆水行舟，不进则退。

　　财富的消蚀：1998年宏基股票的成功上市，使很多人一夜暴富，制造了一批百万富翁。公司员工上上下下都沉浸在股票成功上市、财富大增的喜悦之中，但同时引起了员工的工作热情减退、创业精神消失等负面情绪，此时工作效率低下和企业衰退也就不足为奇了。

　　目空一切：企业的阶段成功容易使经营者变得自以为是。盲目自信很容易带来决策失误，无节制地多元化是这种症状最明显的表现之一。

　　成功的负担：经营者不能以正确的心态，对待阶段性成功的另一个表现是：用过去的方法做未来的事情。一方面，循规蹈矩将严重影响创新；另一方面，成功经验并不能屡屡奏效，企业难免陷入困境。

　　最后要补充的是，从企业发展的阶段和管理的方式来研究，以下情况值得注意：

　　A．发展阶段危险：任何一个企业，从很少的资本起家，但凡达到上千万资产，往往都是处于高速增长期的末尾和稳定增长期的前端。这时就容易产生两个阶段交接上的不适应感，而其内部的分化往往也是从这个时候开始的。

　　B．管理者惯性危机：小企业与大企业的管理方式不同，能把小企业管理好的经营者，未必能适应大企业的管理需要。许多企业都是在规模扩大的时候，不能翻越管理的难关，而不幸垮掉。

　　C．台阶危机：企业上规模是迈上了另一个重要的台阶，而每迈上一个新的台阶，也就意味着要有一次管理的变革和文化的升华。在此发展过程中，站稳一个台阶比迈上一个台阶更加重要。如果站不稳脚跟，会跌得很惨，不是单单跌回到原来的台阶这么简单，可能是永远的一蹶不振。