创造性模仿，总是“等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动”。这样，被创造性模仿后的新事物就会完全满足顾客的需求，做顾客想要并愿意为之付钱的工作。所以，创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为导向。创造性模仿者的成功关键在于“在根本上能否创造性地满足顾客的需求而非着眼于改进产品缺陷”。

　　企业家柔道则是日本企业的强项。电视机、电子表、掌上计算器、复印机……日本人不断地成功运用企业家柔道对付美国人。

　　与创造性模仿不同，企业家柔道一开始就瞄准了已获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节，即避开了与现有领导者的正面交锋，或至少不会在行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争，也就是跳出“红海”。企业家柔道是在对所处行业进行充分分析的基础上，研究整个市场，“设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口”。

　　对于存在那些“眼睛只盯着能使公司获得高额利润的顾客而忽略其它顾客”、“迷信质量而忽视顾客真正需要的价值”、“通过高价格攫取高利润”、“追求最大化而非最优化”的企业市场，企业家柔道常常奏效。

　　闷声发大财

　　深谙中庸之道的中国人常说“闷声发大财”，杜拉克给出的生态利基战略也与此相同。找到并占据一个专门的小领域，尽量让自己显得不起眼，但由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，因此发财是可预见的。

　　事实上，不少“隐性冠军”都是这一战略的实施者。全球最大的汽车刹车装置的生产企业是谁？也许很少有人知道，但根据汽车产业的发展状况，默默无闻并不妨碍这家企业赚大钱。

　　其实，生态利基战略是追求小领域中的垄断权。主要有“收费站、专门技术、专门市场”三种具体战略。

　　收费站就是使产品在某个流程中占有至关重要的部分，不使用该产品的风险必须远远超过产品本身的成本。这个生态利基是相当平稳的，其销量往往取决于市场对于那种程序或主要产品的需求，这是收费站的局限性和风险性。

　　专门技术战略的目的就是要成为“业界标准”。要想把握住这一点，时机非常重要。企业必须要在一个新产品、新习惯、新趋势刚开始形成时，就立刻开始行动。追求专门技术战略的企业家必须记住三点：抓住时机、与众不同、不断改进。

　　专门技术战略围绕产品或服务而建立，专门市场则围绕市场的专门知识而建立。在对新趋势、新产业或新市场系统分析的基础上，针对专门需求做出一项特殊的创新贡献，“哪怕只是一种花样”，正如现代旅行支票的成功就是针对“那些不想携带大量现金四处游玩以及没有资格在正规银行获得信用证的旅行者”而对“传统的信用证”做了些微的创新的花样。

　　创造顾客

　　这种战略本身就是一种创新。

　　在杜拉克看来，创造顾客是企业的目的。但途径并非只有完全发明新产品这一种。更聪明的方式或许是，在原有产品的基础上来点改造，改变产品或服务的效用、价值，却并不改变产品本身，但从经济角度来看，要它们成为迥然不同的新事物。当然，该战略是否成功，要看它是否符合顾客的需求，并且看它是否能回答：“对顾客而言，什么才是真正的‘服务’和‘价值’？”

　　邮政服务的真正兴起正在于改变了邮费的支付方式，从“传统的由收信人按距离和重量付费”变为“通过寄信人贴邮票的方式来付费”，这对服务本身并没有改变多少，但却让人们寄信变得轻松而乐于使用这种服务。近年MP3的风行也是根据人们“自己欣赏音乐的方式”的需求和愿望而让“电子格式音乐从电脑走进方便携带的播放器”，这对音乐欣赏本身并没有改变什么，但却改变了它的效用。