一个有韧性的企业，能够有效地综合运用战略、经营、管理系统、管理结构以及决策支持能力，来及时发现和应对各种不断变化的风险，从而打败那些适应性差的竞争对手

　　2008年10月15日，香港合俊控股集团位于东莞樟木头镇的两家工厂突然宣布倒闭，6500名员工瞬间失业。因其被视为金融危机以来中国实体企业倒闭规模最大的案例，而备受关注。

　　合俊集团是在港交所挂牌的上市公司，也是全球最大的玩具代工商之一，主要按OEM基准从事制造及买卖玩具与消闲产品。在其鼎盛时期，曾共设有4间生产工厂，雇员达1万人左右。它主要为境外著名玩具厂商贴牌生产，世界玩具五大品牌中有三个品牌曾经是其客户，其中包括全球最大的玩具商美泰、孩之宝等厂商。

　　在我看来，诚然合俊的倒闭有外部环境变化、市场不景气等诸多不利的客观因素，但如此毫无先兆的企业倒闭暴露出企业自身的种种问题，而且更重要的原因在于：风险意识淡薄，企业韧性不足。中国的企业如不思考如何建立和规范企业的风险管理体系，培养企业的韧性，将会有更多的企业倒下。

　　尽管金融危机对从2008年第四季度开始的企业大规模停工、倒闭、破产有巨大的影响，但人民币升值、大宗商品原材料价格上涨等原因都不是在金融危机之后发生的，相反，大宗商品原材料的价格暴跌给企业带来的连锁影响绝对不比上涨时小。金融危机对企业的经营发展来讲是外因，企业管理层不能过分强调这个外因，这样做无疑会遮蔽组织管理者探讨自身组织是否健康的视线。

　　识别核心商业要素

　　合俊集团以加工贸易为主，订单一直不断，即便是在倒闭的当年，合俊集团有关人士也曾公开表示，其订单没有减少，从年初到现在就没有停过，从某种程度上说甚至还呈上升趋势。但企业应该多关注盈利的持续性。一个企业的命运，通常是由其建立和巩固稳定的盈利模式的能力所决定的。只有那些努力降低盈利不确定性、避免大项损失的企业，才能够在金融市场上以较低成本获得较高回报。企业需要从企业内外部识别出那些能让企业获得竞争性优势，并维持增长的核心商业要素。

　　合俊集团作为代工企业，既没有品牌优势，也没有技术优势，唯一的优势几乎就是成本。由于并不具备不可替代的竞争优势，其命运只能由品牌商掌握。国外厂商对代工企业的价格要求更加苛刻，如合俊这样的代工厂商没有讨价还价的能力，所获得的利润更加微薄，企业的资金链紧张。自2006年起，合俊中期业绩就开始出现下滑，亏损876万元，2007年同期亏损316万元，截至2008年中期业绩，合俊股东应占亏损大增至2亿元。

　　在此情况之下，合俊却没有在创新以及开发自主品牌上想办法，而是打算另辟蹊径。在2007年10月，合俊集团收购ChinaMiningCorporationLimited20％—49％的股权。这家公司持有天成矿业95％的股权，天成的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。公告显示，这次收购总代价为2.69亿元。但因为对方采矿手续不全，不合法，无法正常营业，最终却损失了2亿多元资金。

　　同是玩具企业，位于苏州的若态科技，其发展之路就与合俊迥然相异。成立仅仅1年的若态科技在去年成立之时就确定了依靠自主研发求生存的发展策略，以机器人高科技玩具研发、生产和销售为主要业务。若态科技从成立至今一直致力于自主研发，并没有像国内大多数玩具企业一样从事代工生产，还成为国内首家取得风险投资的玩具公司。