文|本刊记者 严睿

　　张近东突然想起些什么，放下筷子，停止午餐，和一旁的员工讨论起来。讨论的内容是上午他看过的一份营销活动的简报，张近东认为活动的主题用词还可以斟字酌句的再推敲一下。“今天看、第二天看、一周后看、一个月再去看，会看到很多问题。”

　　“他们会说我的要求高。”张近东有些自嘲的对《英才》记者说。的确，这不过是一个很细节的小问题，过于抠这样的细节似乎不应该由一个精力有限的企业家来做。

　　“很多问题，你必须要了解，作为企业最高管理者，这就像最基础的入门教育一样。我们连最基本的拼音字母都不了解，如何去组词造句，连最基本的阿拉伯数字都不知道，就无从谈加减乘除。好比你就是个检修工，必须检查出来哪个环节出了问题。”

　　张近东说他睡觉要思考这些问题，

　　醒来也要思考这些问题，不思考不行。

　　“今年我在工作报告中反复讲，苏宁要居安思危、如履薄冰。社会进步和发展必然很多方面会出现问题，就像我们做企业一样要在发展中解决问题，往前走一步，又是不同的问题。”

　　这并不是焦虑，而是一种超越一切的心态。要知道2009年对于苏宁来说应当是收获颇丰的一年，虽然有金融危机的冲击，但国内旺盛的消费市场让苏宁的业绩很快就回归正常增长，公司三季度发布的公告预计今年仍将有25%—40%的同比增长；而另一方面，国美的震荡让苏宁有了领跑行业的机会，至少在店面扩张以及整个网络体系建设速度上，甩开了国美。

　　2009年11月5日，苏宁电器发布公告称，其非公开发行不超过2亿股、拟募资28亿元的定向增发方案已获得证监会有条件通过。此次募集资金中将有14亿元用于苏宁250家连锁店的发展项目，也就是说未来两年内，苏宁的门店总规模将增加到1150家左右；另有10亿元资金则投入成都、无锡、重庆、天津、徐州等地物流基地建设项目和北京物流基地建设二期扩建项目，其余近4亿元用于补充企业流动资金。

　　“真正的实力还是体现在企业的各个方面，最重要的是企业的管理，包括对消费者的负责、包括各个方面的利益权衡。实际上很多人看到苏宁，只是看到了表象，比如店面扩大，B2B等。其实，还是要看后台、物流，为消费者提供服务的综合平台。这些都需要系统化、信息化的支撑，需要人才的支撑。”

　　事实上，“习惯了零售行业的辛苦”的张近东这些年来一直坚持的正是建设苏宁的后台、物流、信息系统和人才培养。“我认为不单是我们家电行业，也应该是中国零售业，包括我们在社会上树立起的形象，各个领域都应该把苏宁作为一个案例。”

　　“苏宁在行业中肯定是领跑者、是标杆，这毋庸置疑。”张近东并不避讳谈及苏宁在行业内的地位，“我说苏宁是标杆，是如何超越自己的问题。我们会借鉴和吸取所有同行的经验教训，这个是永远的。但我们绝对不会把他们作为标杆，因为我们是要创造。”

　　如何超越自己？张近东的答案是国际化。

　　“中国现在是世界的制造大国，为什么没有形成在世界的垄断？如果苏宁开在美国、开在欧洲，现在中国的电器出口就不是今天这个情况了。所以，中国制造要走向世界，我们的网络必须要先走向世界。”

　　张近东说，苏宁已经具备了走出去的条件，但现在最根本的问题是“对国外的市场和规则不了解，了解他们必须贴近他们。我们不是空投部队，走到海外市场最终的目的就是赚钱盈利，所以解决地面问题就要用地面部队，我们需要的是真正去做实事。”

　　2009年6月，苏宁出资5730万元收购了日本电器连锁零售商Laox27.36%的股份，成为其第一大股东，并派驻两名董事，开创了中国家电连锁行业海外并购的处女航。虽然并购交易额并不大，但重要的是其战略价值——苏宁完成了首次海外并购的训练。

　　“我们是有条件走到这一步，但是实力和能力，我认为还要再看未来。”对于苏宁的国际化扩张，张近东说他不会冲动。