“大环境不给你机会，你就必须营造小环境。”黄建平一脸坚定。

　　在黄看来，品质管理、成本管理、人才培养机制，是在高速运转的环境中根本无法完成的任务，必须控制节奏，营造氛围。当然，这种氛围效应是得到过验证的。就在金融危机最严重的几个月中，唯美提出：人员只出不进。两个月不准采购一分钱办公用品。“结果怎么样？”黄建平自问自答，“两个月正常运作。这说明原来的浪费多严重？！”而在此前，虽然唯美一直强调勤俭节约，也有复印纸不能只用一面这样的相关规定，却从来没有达到这样的效果。“这次成本控制非常成功，而且它的优势在今年产能增长之后显得更突出，成本和效益的剪刀差很大。”说到这儿，黄不无得意。

　　事实上，对于唯美来说，慢下来的决定，不尽是环境使然，更重要的是为了一个梦想。“我们的目标是：百年唯美，百亿唯美。”黄建平说，“其实百亿算什么？千亿的都说倒就倒。我们是希望唯美走得更长远，但惟有夯实基础，才能达到目标。”

　　可持续，就是稳而不倒

　　可以说，无论是企业自身的需要、还是社会环境的要求，都成为唯美放慢节奏、寻求可持续发展的需求。不过黄建平对“可持续”的理解更朴素和广泛：“我理解可持续发展不是比谁更强，而是比谁更命长。我们要做长寿的企业。”

　　等待唯美的，将是一个庞大的管理改善工程。

　　“应当说，我希望改进企业经营和管理两大层面的方方面面。”黄建平说，“不过，最先入手的一定会是品质管理。”黄深知制造业的基础是产品，一切改革的成果都将以产品品质和市场表现为检验标准。“出发点和突破口还在产品。围绕产品，做好精益管理、品牌管理。我们首先把骨架做大，慢慢再去长肉。”黄建平说。

　　黄建平形容马可波罗的产品结构为“金字塔”。在高速成长的过程中，迅速扩张的还是塔基——也就是低端产品，而黄建平希望通过产品升级，收窄金字塔的夹角，把高端品牌做强。

　　而另一个被黄看重的，则是人才的培养。受行业特点的影响，马可波罗一直走着人才自我养成的育才之道，但是企业发展速度太快，人才的培育速度已经远远跟不上企业发展的速度。

　　“我常常讲，马可波罗想扩大产能，根本不是钱的问题。让我不敢迈出这一步的就是‘人’。”黄建平说。虽然马可波罗已经被称为业内的“黄埔军校”，黄建平也屡屡被同行戏称为“黄校长”，但他仍时常感到人才稀缺之苦。尤其是在金融危机期间，面对倒闭了50%的西班牙陶瓷企业，黄建平只感到心有余而“人力”不足。“不是没有钱来买它，但我觉得这个时候出手，最后还是会失败”。

　　而培养跨国企业的人才，更是一个漫长的过程。“真的是一个从娃娃抓起的工程。我们需要派人到意大利、西班牙，要先到博洛尼亚的陶瓷学院上学，到那里去交友、工作、生活，了解当地的文化、法律、人文……这可能需要10年甚至更久的时间。”黄建平说。

　　但现在由于企业发展快，人来得多，上岗快，培训也就变得越来越简洁。“我已深深感到企业文化被严重稀释了。”黄建平对此非常担忧。

　　文化深耕，是解决这些问题最好的办法。在黄建平看来，文化是内力，企业如果不是靠内力爆发去增长，就会形成拼积木拼大的局面。那样的话，就空有一个大格局，而没有内力链接，再有危机，必然散架。“看看我们曾经的偶像，我们觉得还是应该回归到本质上来。”黄建平说。

　　不过，令人担忧的一点是，放慢节奏已经损失了10%的利润。而接下来的内部改革，一定会造成相当的内耗，这就意味着更大的成本，甚至风险。如果“慢下来”尚为一种尝试，马可波罗该如何控制风险呢？

　　“所以我们的改革，必然不是疾风暴雨式的。如果是那样，就会在短期内带来很大的成本。”黄建平说。他所期待的将是一场和风细雨、循序渐进的改造。他相信一个白手起家、完全靠自身能力成长起来的企业，所积蓄的内力完全可以抵抗这种小小震动。这不会是一场大手术，我们需要把脉、看中医，慢慢调理。”

　　对于未来，黄建平衡量这次速度调整战略的成果，仍然是未来的行业洗牌之战。他的预言是：“这是积蓄内部能量的过程，时间不一定，但不会超过三年，那将是一次内部力量的爆发。”