第二个阶段，产品取胜。

    三大门户都靠上市圈的钱活下来了，但谁活得好？取决于谁的产品硬。新浪强，是新闻做得好，流程严谨。网易强，是邮箱做得好，技术过关。很长一段时间搜狐都不强，就是没个数一数二的产品。

    这个阶段的典型并不是上面三家，而是三大门户上市后4-5年才上市的第二波：百度、腾讯、携程。百度的产品是搜索，有技术门槛，当时更有钱有势的三大门户也想做，都没做起来。腾讯的产品是QQ，需要持之以恒的耕耘，耐得住寂寞，当时至少有十家也做IM的，但都早早收兵，直到今天腾讯靠一个QQ基座建起帝国。携程的产品更抽象些，是个订票的管理流程。为什么对手Elong一直亏损，而且跟携程差距越来越大，因为携程内部极为精细化的管理，比如西格玛，360度考评，等等。

    到了2007年才上市的阿里巴巴这里，产品已经是一个体系。阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件之间相互借力、相互支撑。单一产品再好，已经不能够对抗或者颠覆一个体系。体系是产品竞争的高级形态。

    第三个阶段，制度取胜。

    其实到了产品体系这个阶段，产业格局已经不容易被颠覆了。今天的QQ系、阿里系、百度系，基本上牢不可撼。但还不够彻底，产品再上一个层面是资本，产品的维系靠人。同时在资本和人的层面做好防御的解决方案就是制度。

    现在浮出水面的制度创新有两个：内创业/控股平台，和联盟。先讲前一个。从创业者角度来讲，是内创业，从为创业者提供平台和资源支持的母公司角度讲，是控股平台。这两样加在一起，就把一个独立于现有平台的颠覆者崛起的可能降低很多。创新的机会和人才，基本都在原有平台的框架下发展。于是，中国的互联网上市公司开始不断的有子公司上市，比如搜狐的畅游，盛大的华友，新浪的乐居。

    与这两个创新如影随形的，是大公司开始越来越多的担负VC/PE的角色。在一个创新市场里，VC是起支持新人、颠覆老人，PE起颠覆格局、大洗牌的历史使命的。但当大公司自己出钱做VC/PE，支持新人的使命能够延续，但老人是不被颠覆的，格局是不被重塑的。

    现在我们看得见的拿出大笔钱买公司、入股、支持创业的大企业就有盛大、阿里、新浪、Google、Facebook等等。它们各自的操作细节有差别，但本质都类似：形成一个支持创新的资本和公司架构体制，以把创新内化。

    最后一个制度创新，就是联盟：巨头和巨头不再掐架，而是反过来合作、分账。比如金山把自己的游戏给盛大做，据传史玉柱也在跟盛大和腾讯谈，要把自家的新游戏给这两家做。这样做的结果就是：巨头之间相互抬轿子，大家都很稳固。

    你说，这样的格局容易变天么？

    最后，再帮本文的“道具”史老板说两句：其实老人家此次出江湖并不是徒有个人营销，而是三者兼备。

    第一，个人营销就不说了，是史老板延续机会时代的风格和打法，只不过作用有限。第二，也有产品创新，包括对游戏收入方式的改进，比如从装备收费到交易收费；不过也不可能翻天，这种产品级创新很快就会被复制。第三，也有制度安排：巨人在08年收购社交网络51；实行子公司和内创业，新产品研发就是独立预算，能拿49%的分成；还有就是找盛大和腾讯联合运营。不过这也不是老史的发明，模仿而已，自保而已。

    所以连老史这样的创新怪才和江湖大佬，也在整天的模仿和被模仿，再附加一点八卦佐料，愚以为，互联网这个江湖，确实没啥兴奋剂，当然也没多大变数了。