站在国际大品牌背后的中国工厂，正撕去“代工”的标签，从幕后走到台前，用柔性生产的方式直接与消费者对话。能有如此变化，互联网功不可没。
编者案：立国之本、兴国之器、强国之基，这是中国国务院对制造业的定位。财经杂志历时数周，深入一线，铸造万字深度封面文章《改造中国制造》，也道出了必要为什么需要五年时间整合供应链。其实，五年也只是刚起步。必要的一小步，却是中国制造的一大步，工业互联网正以前所未有之势呼啸而来。
2018年，中国人均GDP接近1万美元，已属中上等收入国家。其中京沪穗深4个一线城市、杭州南京武汉长沙天津青岛等13个二线城市，人均GDP超过或接近2万美元，这意味着中国有2亿左右的人口，已经越过或接近发达国家门槛。他们买东西不再只图便宜，但也不是土豪式消费，而是更高性价比的、有品质的消费。
这样的趋势，让品质电商应运而生。必要商城、网易严选、小米有品……它们都致力于将优质制造能力对接给消费升级群体，但做法各有不同。
对那些不满足于换一个代工对象的制造企业而言，必要商城的C2M平台模式吸引力更大。C指消费者，M指制造。必要提供渠道给制造商，不仅是销售渠道，还是自主品牌渠道，必要同步C端数据给M端，解决了它们长期以来无法直面消费者的痛点。
更重要的是，C端的数据倒逼M端对生产线做柔性化改造，这是国际大牌也梦寐以求的能力，因为这正是市场的需求所在。
听上去很美，事实是否如此?今年3月，《财经》记者对必要商城的供应链做了深度调研。
从幕后到台前
“做制造业的，总有一颗做自己品牌的心。”在放满牛仔裤的工厂开间办公室里，钟永强对记者说。
(钟永强是亚洲最大牛仔裤制造商、宝发纺织服饰董事长，他在必要商城上推出了自己的品牌Timeable。摄影/本刊记者 马霖)
钟永强是亚洲最大牛仔裤制造商宝发纺织服饰的董事长。他1992年起经营牛仔裤工厂，最初厂子建在老家澳门，2005年迁至一水之隔的广东江门。这个占地150亩的园区支撑着Calvin Klein、Diesel、Levi's等知名品牌的牛仔裤生产需求。
从宝发的园区向东驱车一小时，就是格力电器在珠海香洲区的总部。比宝发早一年成立的格力做代工起家，如今已经是中国家喻户晓的电器品牌。宝发产品总监罗洪伟会不无骄傲地告诉来访客人，“我们隔壁就是格力电器。”羡慕之中，宝发从格力身上看到了品牌的力量。
钟永强不是没有尝试过自己做品牌。早在2008年，钟永强就在电商平台上卖过自己品牌的牛仔裤。但因为不擅长买流量等互联网玩法，他没能成功。
2012年-2014年，他再次挑战终端零售。在那个O2O(online to offline)概念火热的年代，钟永强却跑到北京开了五家线下店，结果又以失败告终。
2015年，钟永强面前又出现了一个新的机会：新兴电商必要商城的创始人毕胜邀请他在必要商城上卖牛仔裤，钟永强很快就答应了，他在这个新的平台上推出了Timeable品牌，成为最早入驻必要商城的四家工厂之一。
毕胜的必要商城当时也才创立不到一年。“大牌品质、工厂价格”是必要的招牌语。意思是消费者能用低得多的价格买到出自大品牌背后优质代工厂的同样品质的东西。毕胜称之为“C2M”——customer to manufacturer。
钟永强很快就体会到了不同。以往为大品牌代工时，他们只管生产，并不直接面对消费者。现在宝发的工作人员要时时关注细节：中国消费者和西方消费者的身材有别，许多服装品牌往往一批牛仔裤既在国外卖，又在中国卖，在必要商城上，宝发会根据消费者的身形，制造更符合中国消费者身材的牛仔裤。
随着必要订单的增多，宝发发现自己越来越了解消费者了。他们不断尝试打造爆款，及时下架不受欢迎的款式，响应市场的速度越来越快。“我们从未像现在这样真切地感受到消费者的气息。”罗洪伟说。
2018年，宝发在必要商城上的销售额是3000多万元。虽然这只占工厂6亿元总营收的很少一部分，但从2015年至今每年增长逾20%。
化妆品公司广州栋方股份董事长唐新明也有一颗做自主品牌的心。化学专业出身的唐新明1992年来到广东打拼，数度创业，一直在洗护与化妆品行业奋斗，在原料、供应链、技术上积累了丰富经验。栋方也成为欧莱雅、联合利华等多家国际大牌的供应商。
和钟永强一样，唐新明也曾试图打造自己的品牌，但没能成功，零售渠道是他无法解决的问题。“我们的积累一直没有渠道去跟消费者对接，价值无法充分实现。”
2016年9月14日晚，必要商城分管供应链的合伙人成建勇正要从深圳登机返京时，被唐新明电话“截机”，当晚11点，成建勇赶到广州，与唐新明一直聊到次日凌晨4点，让栋方成了第一个入驻必要商城的化妆品企业。
2016年底，栋方推出Fewruer品牌在必要商城销售，到2018年销售额已接近1亿元，占栋方集团全部营收的十分之一左右。比例虽然不高，但唐新明认为“这代表未来，是方向”。
包括服装和化妆品在内，必要商城的商品涉及25个行业，它们中的大多数有一个共同点，就是生产端与消费端之间环节多，利润大头被中间环节拿走，生产商所得有限，消费者也难得实惠。成建勇的团队有一套选择行业和合作工厂的标准，其中很重要的一条就是消除中间环节的空间大不大，这决定了制造商和消费者的获益空间大不大。
眼镜行业就是这样一个典型。“在眼镜店里，一副近视眼镜要上千块钱，每次买完眼镜走出店门都有挨宰想骂人的感觉。”消费者刘志刚告诉记者。
经朋友推荐，刘志刚2016年在必要商城上购买了第一副近视眼镜，2018年买了三副，今年3月又下单一副，他已经成为必要商城的重度眼镜用户。
中国眼镜行业最大的痛点是零售价格高，好点的近视眼镜价格动辄几千元。因为价格高，配镜不方便，很多人都不会定期验光，配镜频率低，许多消费者也不去购买价格更高的抗疲劳、抗紫外线、带度数墨镜等功能性眼镜。
正是看到了眼镜行业的这一痛点。2015年初，毕胜找到视悦光学，希望其入驻必要商城。
视悦光学是全球最大眼镜公司法国依视路的镜片提供商，所在地江苏丹阳是中国镜片之都，全球50%、中国80%的镜片都出自这里。
起初，做惯了代工的视悦对毕胜的邀请并不感冒，和充分竞争的服装行业不同，中高端光学镜片是个寡头垄断市场，依视路是其中最大的寡头，为其代工的视悦日子也挺舒服。
但是，毕胜和成建勇一遍遍地来访之后，视悦留学英国回来的80后“少东家”王翔宇动心了。并与毕胜成立了一家合资公司必看科技，推出“必然”这一眼镜品牌，专门负责必要商城的订单。为显示诚意，合资公司最初的运营资金由小股东毕胜提供。
王翔宇也非常清楚中国眼镜行业有巨大的效率改善空间，他对记者分析，一家线下眼镜店平均每天的配镜数只有两三副，而店面租金、导购和验光师等费用都很高，导致线下眼镜店加价率很高。近视眼镜虽是刚需，但价格这么贵，消费频次就低，明明该换镜了，许多消费者也还凑合着用。
必要商城上价格169元的“必然”近视眼镜，如果在眼镜店里按照非品牌产品销售，价格在600元以上，如果贴牌销售，价格高达2000多元，但它们都是视悦生产的，质量其实一样。同样，配置最高的“必然”眼镜一副400元，眼镜店里按照非品牌售卖价格1200元，贴牌售价高达4000元-6000元。
(视悦光学生产线。摄影/本刊记者 马霖)
“必然”眼镜在必要商城的平均售价是330元。王翔宇的堂妹，必看CEO王盼盼说，必要商城上必看页面的转化率已经从2015年的1%提高到了2018年的10%，即每100个浏览页面的人中，有10个人下单。复购率也不断上升，2018年达到48%，近半消费者在当年购买了两副或更多眼镜。
2016年，“必然”销售额1000多万元，2018年突破4000万元，占视悦总营收的8%，今年预计能达到8000万元。
王盼盼说，就销售数量而言，成立不到四年的必看已经和西南地区最大的连锁眼镜店“千叶眼镜”相当，后者成立于1992年，拥有300多家实体店。
从卖镜片到卖眼镜，视悦看到了不一样的风景，回忆四年前的决定，王翔宇说，“那是一次有战略意义的布局。”
(光学企业里工人对镜片进行精密检测。图/视觉中国)
柔性制造有多难
在接触必要商城之前，视悦光学的生产线已经实现高度自动化，镜片镜架也都是高度标准化的商品，视悦要做的基本上就是另辟一个分装车间满足必要商城的订单。但对于服装行业的宝发和汉帛而言，情况完全不同，如果不对生产线做柔性化改造，就无法对接来自必要的订单。
柔性生产并不是新概念，上世纪末就由美国咨询公司提出。当时大规模流水线生产仍是主流，这种生产方式由福特汽车公司发明于20年代，特征是通过精细分解流程来提高生产效率和质量，通过大规模和少品种来实现成本最优。
自动化和信息化技术普及后，该模式把人异化为机器的弊端被克服，但生产线变得更加刚性，难以满足个性化小批量的市场需求。
柔性生产概念刚提出来的时候，个性化还是零星需求，同时柔性生产又被技术供应商出于销售目的描绘得高不可攀，因此制造业普遍认为改造生产线得不偿失。直到近年来个性化小批量需求席卷世界，制造业方才意识到，柔性化是一件必须要做的事情。
和众多依靠外贸订单发展起来的中国工厂一样，2015年，钟永强发现，虽然订单总量没有减少，但大牌给宝发的订单变得越来越小——10万件的大订单没有了，3000件的订单已经算大订单，几百件的订单成为常态。
同一时间点，中国最大女装生产商汉帛集团总裁高敏也感受到市场“变了天”，大订单正从中国转移到成本更低的东南亚，那里的工资成本仅为中国的三分之一，电力成本是中国的一半。2015年前后，每年中国有10%-15%的纺织服装订单流到东南亚。
在行业层面，中国工厂感受到的变化是，订单在变小的同时也来得更快了，“小单快返”成为趋势，品牌商希望通过将订单变小，有需求了再快速追加订单，以降低损耗。
出现这一情况是因为市场需求的多变加剧了品牌商的库存负担，H&M这些全球大品牌烧掉库存的新闻不时见诸媒体。压力传递到生产端，就是钟永强和高敏看到的变化。
2008年就开始做电商、天天盯着消费端数据的毕胜比做惯了代工的制造企业更早发现趋势的转变。他绞尽脑汁琢磨的是：如何才能终极性地消灭库存?自己干过的、主流的B2C电商模式肯定不行。减少库存就得精准预测市场需求，但在这个需求碎片化的个性化时代，消费需求极难预测，预测需求与赌博无异。
苦思之后，毕胜得出结论：只要是“先生产、后销售”的模式，库存就无法避免，如果将这个顺序反过来，先有订单再生产，就可以实现成品的零库存。
想清楚之后，毕胜卖掉了手里的B2C电商公司，2014年开张了C2M新概念电商平台必要商城。
毕胜的盘算是，用新平台的订单给制造端以销定产消灭库存，用优质大牌代工厂的制造能力对接有消费升级需求的新一代消费者，两面受益，自己则抽取比大电商平台低得多的交易佣金，以此吸引制造端入驻。
想法落地的第一步就很艰难，花了17个月时间、飞行数十万公里、喝掉几百斤白酒之后，毕胜和成建勇才招揽了四家制造商入驻必要商城。
但接下来的挑战更大——如何让习惯了一次接一两万件订单、再用一两个月做完这些订单的宝发和汉帛去适应必要商城上一次五十件一百件、几天内就得做完的订单?
宝发的信息化基础不错，2005年就上了ERP系统，稍作调整就可以与必要商城的后台数据打通，据此实时调整生产任务。挑战在于，当订单规模不断降低时，如何消除规模效应下降所带来的成本增加?
钟永强认为，柔性化和标准化的平衡是关键。柔性化意味着变化，变化增加意味着成本增加，对冲策略是把需求端的变化转化成生产端的标准化。
令人意外的是，实现这一点，宝发并未花大钱做所谓的智能制造升级，而主要是靠对现有生产线做不同的排列组合。
例如，把原来80人一组、100米长的一字形生产线，变成20人一组、15米周长的U字形生产线。牛仔裤的总工序并无变化，产线变化意味着过去一个人做一道工序，现在一个人得做四道工序。这在中国的工厂能做到，在柬埔寨的工厂就做不到。相应的，达到最低生产成本，柬埔寨工厂对应的规模是6000件，江门工厂从3000件降到了1200件，今年还将降到800件。
“所谓柔性化产线，就是对产线不同的排列组合以使成本最优。”钟永强如此总结，简单的背后，体现的是工人和管理团队的综合素养。
汉帛的柔性化则是另外一个故事。
“你得对生产线做柔性化改造，具备了柔性能力后，你就能拥有新天地。”2015年夏天，成建勇在北京四季酒店对高敏说。虽然那时候他还不能把这事说得很顺溜，但高敏仍然深受触动。
这个80后姑娘留学美国六年，在香港工作两年，2011年父亲去世后回杭州接手家族生意。2015年，汉帛的服装代工订单大批流失到东南亚成本更低的国家，高敏去多元化聚焦服装主业的想法却并未动摇。必要商城的出现对她是一个挑战，也是一个机会。
2016年春，高敏决定与必要商城合作，同时开始改造产线，此后经历了两年磨合期，从设备改造到调整生产流程、更新管理理念，每一个环节都有讲不完的故事。
以往和H&M、Zara、Max Mara等大品牌合作，汉帛一个订单的交货周期是一个半月到三个月，工厂收到订单，在这个时间期限内按部就班去生产就行。
必要商城上的订单，从消费者点击购买到工厂发货，周期是7天-10天。此外，因为每天都有新订单，工厂每天都需要收集订单来定当天的生产。做大品牌订单时，工人两三个月才更新一次业务，做必要的订单则需要快速响应，每天都有变化，工作内容变复杂了。
“以前工人就喜欢缝大单，效率高，天天就一个动作，熟悉一个手势，必要的订单今天100件、明天500件，工人一开始都无法应对。”高敏说。
女装生产是服装品类里最复杂的，汉帛的产品不是工序较简单的体恤、卫衣、衬衫，而是变化比较大的连衣裙、外套、夹克，这些品类仅仅版型就有H型、X型、A型等十几种，要将多变的女装接入柔性生产线，产业链上首先就要做出很多调整。
传统流水线里，一个款式会停留一到两个礼拜，班组长完全有时间去做准备工作熟悉产线，而必要商城上一天在线的款式有四五十个，对接必要订单的柔性产线上，生产的款式、件数每天都在变化，面料、工序、设备参数也在变。
“那个时候因为没人愿意做厂长，我自己做厂长。”在汉帛集团负责智能制造业务的吴桥辉回忆，“当时产线上的班组长每个月都有人提离职报告，因为新工作方式实在让人崩溃。”
但熬过瓶颈期之后，工人们发现，柔性产线实际上是将自己从固定工位、固定工序上解放了出来，能发挥更多能动性，于是逐渐开始接受新的工作方式。
“柔性能力关键是人的意识要变，否则上再高大上的设备也没用。”高敏说。她认为智能制造首先是流程改造，人、机(器)、物(料)重新组合。过去机器和人都不动，现在机器不动，人动。
协调工人柔性工作的是一台连接在缝纫机上的平板电脑(PAD)。PAD上呈现所有服装款式的生产指令、工序步骤。
在传统产线上，机器和工人的位置固定，每个人负责一个固定工序。在柔性产线上，机器不动，工人可以根据PAD上的指令和流程走动，照顾多个工序，可发挥空间大。
(协调工人柔性工作的是一台连接在缝纫机上的智能设备。设备显示屏呈现所有服装款式的生产指令、工序步骤。摄影/本刊记者 马霖)
服装厂的主要设备是缝纫机，传统缝纫机1000多元一台，欧洲最新款的数控缝纫机1万多元一台，汉帛有1万台缝纫机，都鸟枪换炮的话光硬件投资就得1亿多元。
“不能一句智能制造，就从欧洲买几千万几亿元的设备，买回来大部分功能又用不上。”高敏说。她举了个安徽同行的例子，花了一个多亿改造工厂，实际用到的东西只有40%。
汉帛的做法是不买新机、改造老机。铺设网关网线，把缝纫机接入网络，再在缝纫机下安装传感器采集数据，缝纫机上安装PAD显示数据。
改造费一台1000元，运维费一台一年600元，可达到数控缝纫机同样的效果。汉帛一共有1万台缝纫机，目前已改造完毕300台，今年将全部改造完毕。
“生产效率提高3%，改造费就赚回来了，这太容易做到了!”吴侨辉说。
磨合两年后，2018年起，汉帛的工人已经适应C2M生产模式，可以快速完成少至50件的订单。高敏还惊喜地发现，一些流向东南亚的订单开始回流到汉帛。因为包括运动品牌在内的许多大品牌都在找柔性供应链，他们看到汉帛的产线后“都惊呆了”。
因为这个变化，2018年高敏受邀进入由全球6个核心供应商组成的H&M战略顾问团，此前汉帛与H&M合作27年，汉帛的管理层还从未进过这个顾问团。
“一年之内趋势就全变了。”高敏说。
柔性制造能力帮助汉帛拿回了国际订单，也为汉帛接到了更多国内订单。
2018年，汉帛6亿元的营收中，必要商城订单带来的数字是3000多万元，这个数字虽然不大，但柔性需求的增长很快，高敏预计2019年汉帛在必要上的营收会增长30%。包括必要在内的电商订单量将占到汉帛订单总量的20%。但营收并不是高敏最关心的，“跟必要合作，最重要的是它和你一起探索C2M2C的flow该怎么创造。”
高敏和吴侨辉还意识到，汉帛的柔性能力不仅能帮自己，还能帮同行。许多服装企业都看到了柔性生产是未来方向，但它们不知如何才能具备相应能力。
“怎样把柔性化需求标准化、模块化，怎样打通人机物的数据流，这两三年我们摸索出很多经验，我们想把它沉淀下来，服务行业。”吴侨辉说。
汉帛为此成立了哈勃智慧云公司，吴侨辉出任常务副总裁。他并不担心形形色色的“数字化赋能者”会让新公司没饭吃，因为“行业Knowhow，外人不可能懂，不懂你就没法解决行业痛点”。
过去三年，汉帛换了三拨外部供应商开发柔性制造系统，但都不好用，最终在供应商的协助下自己做了一套系统。目前，汉帛在上海有一个30多人的工业互联网技术开发团队。
人与制造的融合
江门宝发、广州栋方、杭州汉帛、丹阳视悦，这些拥有优质制造能力的大型中国制造企业，都曾长期隐藏在国际大牌身后从事代工业务，改变它们航道的都是来自北京的C2M电商必要商城。
必要的模式，不仅为制造企业提供了新的可能性，也为巨头林立的电商行业给出新的发展思路。
毕胜的创业之路始于百度。
2005年，百度在纳斯达克上市，毕胜实现了财富自由，从百度市场总监的位置上功成身退。当时跟他一起为百度工作的那批中国第一代互联网人很多都进入了“退休”模式，但毕胜“玩三天就开始发慌，玩到第三个月开始生病，紧张、焦虑，感觉时代把我抛弃了”。
不想退休、不想再给人打工、也不想去做投资，毕胜只有创业一条路。2008年，他看好电子商务方向，创办了乐淘网。
中国的电子商务发端于20世纪末。彼时信息化技术水平低、C端网民基数少，电子商务的主要模式是协助中小企业进行B2B外贸交易，帮企业减少交易采购的成本，节省中间费用。
1999年，阿里巴巴、8848、易趣网、当当网相继成立，第二年，慧聪网、卓越网成立，第一批从C端吃螃蟹的人如雨后春笋般冒了出来。2003年，阿里巴巴旗下C2C网站淘宝网上线。
在接下来的几年中，eBay易趣合并，京东、腾讯拍拍相继上线，中国电子商务开始稳步成长。由这批企业奠定的B2C和C2C模式压缩了原有产业链中复杂多层的经销环节，使企业和个人自营商家得以直面消费者，在降低企业成本的同时给消费者提供了更为低价而多元的选择。
2009年，3G正式商用，网购用户破亿，苏宁等传统企业也纷纷入局，与此同时，唯品会、聚美优品等垂直电商开始探索新模式。毕胜的乐淘网也在这个阶段入局，选择的领域是鞋类垂直电商。
2011年，电商领域风生水起，一派繁荣景象。毕胜却陷入了迷茫。乐淘网营收日益增长，利润却持续为负，无论怎样努力都无法盈利。那年年底，他抛出“垂直电商就是个骗局”的言论，一石激起千层浪。
由于物流、仓储、流量获取等成本的存在，垂直电商的成本甚至高于线下。但是，“流量为王”的说法大行其道，各大平台跑马圈地抢夺流量入口，价格战不断爆发，线上必须比线下便宜。结果就是流量越大，亏损越大。
只有把“先产再销”的B2C模式，变为“先销再产”的C2M模式，才能消除库存，实现盈利。2013年中，毕胜想通了整个逻辑，果断卖掉乐淘，2014年创办了必要。
毕胜不喜欢被人称为电商，新型电商也不喜欢。他认为必要商城是“人驱动生产的平台”，为便于消费者理解，用户端不得不用电商的形态表现。人就是消费者，消费者的需求通过必要平台传递给优质制造商，驱动他们的生产。
“我们五年就做了一件事：把大牌品质用工厂价格对接给消费者。”毕胜说。
必要商城上的商品采用成本定价法，商品价格=BOM价格(原料、人工、工艺)+物流费+工厂毛利+平台扣点，其中，平台扣点为售价的2%-15%不等，商城页面上的商品按照用户评价排序，工厂不需要买流量打广告来竞价排名，入驻成本不到大电商平台的40%。
此外，必要将每个品类下的供应商数量控制在2家到3家。与天猫、京东等拥有上百万卖家的平台相比，供应商面临的竞争压力小了很多，也不必费心参与名目繁多的促销活动，只要专心做好产品即可。
同样的逻辑也被运用在品控方面。和别的精品电商自建庞大的品控团队商品质量却屡屡失控不同，必要作为平台，采取的是“管住两头，放开中间”的品控策略。
一头是入口。入驻必要商城需要满足56条标准，包括“必须服务过国际一线品牌”、“必须具有独立产品开发设计能力”等，任何一条不满足，就无法入驻必要商城。
另一头是出口，即消费者。最后一道品控关掌握在消费者手里。
在必要商城上，凡是差评率超过0.75%的商品，都会强制下架。据成建勇介绍，必要会对每一条差评复盘，先排除针对物流等非质量问题的差评，再通过用户的购买记录和日常评价排除恶意差评，剩下的差评都会被计入差评率中，一旦触及0.75%的红线，系统立即自动下架。
曾经有一家生产服装的工厂，几次将质检用的针检仪落在了衣服里，用户的差评率超过了0.8%，这家工厂的产品全部下架，工厂老板急了，跑到毕胜北京的办公室理论，最终还是无奈地接受了这个处理。
中间生产环节，必要放给制造企业去做。“我不可能比老钟(永强)更懂怎么做牛仔裤，正如他不可能比我更懂写代码。”毕胜说。
必要重构了工厂和渠道的利益关系。在传统的商业环境下，从工厂出来的产品经过一级经销商、二级经销商、零售店和用户，中间经过了太多环节，信息传输过程中的误差和每个环节之间的利益冲突产生的额外成本，最终都需要消费者来买单。
中国有好喝的咖啡、优秀的梭织工厂、符合全球环保标准的牛仔裤工厂，问题是如何让这些工厂直接为消费者服务。
传统的模式是“谈生意”，要么是品牌方批量采购、贴牌销售，要么是天猫、京东等电商平台提供入驻经营的机会，前者无法满足优秀的工厂走到台前的愿望，后者平台上有数百万的卖家，对于已经错过红利期的工厂而言，只有花费巨额的营销费用才有机会脱颖而出。
而一些品质电商，与找工厂代工的大品牌没有本质区别，工厂依旧是做贴牌，无法获取来自消费者的信息，平台自身也为库存所拖累。
必要的方式则是跟工厂一起探索生产流程的优化。服装、化妆品、眼镜生产……原先工厂只管前段的生产加工，不管库存，管理方式粗放。
“我们希望反着来玩，必要团队会给工厂提出目标，工厂根据目标，将线性管理逐步精进为模块化管理，实现生产步骤的灵活跳跃。同时我们自己研发的智能云制造系统，以及人体体征捕获技术所产生的数据，也会让工厂在生产准确度上大幅度提高。”成建勇说。
高敏、钟永强、唐新明……制造业企业家其实已经看到了柔性生产是大势所趋，只需有人过来帮他们迈出第一步，他们就会不用扬鞭自奋蹄。“正好在他想睡觉的时候，我抱着枕头过来了。”毕胜这样形容他为什么能和制造企业之间达成合作。
互联网公司爱用“赋能”一词，但毕胜特别讨厌这个词。“你是谁啊就要给人家赋能?居高临下的样子。你知道制造业有多复杂吗?”毕胜说，必要和制造业的关系是互相仰视互相赋能。
今年1月30日，中国证监会发布了《关于在上海证券交易所设立科创板并试点注册制的实施意见》，其中指出，重点支持新一代信息技术、高端装备、新材料、新能源、节能环保以及生物医药等高新技术产业和战略性新兴产业，推动互联网、大数据、云计算、人工智能和制造业深度融合，引领中高端消费，推动质量变革、效率变革、动力变革。
3月15日，国务院总理在十三届全国人大二次会议记者会上提到：“互联网经济、共享经济、平台经济还有很大发展空间。电商、快递对工业品下乡、农产品进城，可以进一步起到搞活流通的作用。在工业领域，推动工业互联网，可以把那些闲置的资源带动起来，而且促进技术创新。”
“但行正道，必有善报。”毕胜说。
对话毕胜：
C2M不是忽悠，但真的很难
毕胜是百度创业元老，2005年百度上市后他从李彦宏助理兼市场总监的位置上功成身退。
中国第一代互联网人财富自由后有四个选择：退休、做投资人、再打一份工、自己创业。毕胜选择了第四项。
2008年电商迎来第一个高潮，毕胜做了鞋类垂直电商乐淘网。三年后他发现无论怎么努力也无法盈利，因为库存吞掉了所有利润，而B2C模式无法去掉库存。于是一句“垂直电商就是个骗局”，让业内哗然。
(毕胜。摄影/本刊记者 马霖)
2014年，他重出江湖创办必要商城，提出用customer to manufacturer的模式以销定产实现零库存，用“大牌品质、工厂价格”的模式对接优质中国制造和消费升级人群。
2019年，销声匿迹五年后，毕胜重新发声，称必要商城是第一家走通C2M模式的新型电商，将致力于以此模式推动中国制造业的升级改造。
必要商城已经引起了市场的关注，肯定者有之、质疑者有之、不明所以者有之。2019年3月21日，毕胜接受记者专访，详解其C2M模式。
问：有学者质疑你所做的不是真正的C2M，真正的C2M一定要给M端赋能。例如亚马逊在做的，基于大数据和AI技术预测市场，给生产端提供从产品目录到备货数量、定价方面的建议，从而减少库存。我们似乎没有看到必要在做这些。
毕胜：市场没有办法预测。亚马逊能预测今年是暖冬还是寒冬吗?如果连这都无法预测，怎么告诉工厂要生产多少件羽绒服?预测错了，就会产生库存堆积。
必要上的商家没有库存，我们按订单生产，对需求做及时反应，而不是去预测需求。而且我特别讨厌赋能这个词。 你是谁啊就要给人家赋能?居高临下的样子。
你知道制造业有多复杂吗?我们和制造业的关系是互相仰视互相赋能。我们熟悉互联网、熟悉市场、了解用户心理、有用户数据，我们把这些与制造系统对接，并通过AI技术和算法，让这些数据更精准。至于具体怎么改造生产线优化物流，那是他们的事儿，这方面他们比我们更专业。就好像我不可能比钟总(宝发纺织服饰董事长钟永强)更懂怎么做牛仔裤，他不可能比我更懂怎么写代码。
我们对实体行业要有敬畏心。必要所有合作伙伴的经历都证明，没有一家公司能够为几十个行业提供 “大一统解决方案”，最终都要由工厂自己来主导升级，供应商根据工厂需求来做定制化的软硬件开发。
问：“零库存”的概念丰田早在上世纪七八十年代就提出来了，往后有无数人都想以销定产，都没做到，你们是怎么实现的?
毕胜：零库存并非字面上的库存为零，而是库存非常薄，烧了都不心疼。
丰田说的零库存也是这个概念。关键在于少量生产及测试转化率。比如一件毛衣，我只生产5件，这个时候我把它放到必要商城这个平台上，根据客户的反响去测试转化率，也就是预测它最终能售出多少件，如果转化率高就追加生产，如果卖不动，5件衣服的库存也不会造成任何经营风险。所以，介于有库存无库存之间是一个最健康的状态。
另外，零库存的意思是成品零库存，原材料的库存还是有的，但这个工厂是不怕的，一匹用来做白衬衫的白布，如果做正装款白衬衫卖不动，还可以用来做休闲款白衬衫，仍然有流通价值，还能跟代工客户共享部分原材料，从而把原材料的库存风险也降得很低。
问：必要对工厂来说只是一个销售渠道吗?
毕胜：销售渠道不是最重要的。最重要的是：
第一，必要让他们见到了终端用户的数据，过去他们见到的只是给他们下单的大牌公司采购经理，他从只会跟采购经理打交道变成了直接跟消费者打交道。
第二，必要把用户数据跟他们实时共享，这倒逼着他们把传统的生产组织模式从批量生产变成了柔性生产，市场需要的就是这个，越来越需要这个。
我帮他们做这两件事就够了，其他我也做不了。如果没有必要，这些工厂老板的思路不会改变，他们不缺能力，缺的是思路和帮手，这个帮手就是补足他们短板的、为他们着想的合作伙伴，必要的作用就是推他们一把，和他们一起进入一个新世界。
我明白你为啥问这些个问题，这些年新概念很多，又是智能制造又是黑灯工厂又是大数据人工智能，但对于那些习惯了给大牌代工的制造业企业来说，这些真不是最重要的，它们中的很多，技术力量、设备水平已经很强很高了，它们最缺的是市场导向的意识，是互联网行业说滥了的用户思维。必要的C2M就是要给它们帮个忙。
问：但是必要的体量必须足够大，才能够影响中国制造。必要2018年的GMV还不到20个亿，谈何影响力?
毕胜：第一我不追求规模，互联网行业一夜爆红一夜暴死的案例太多了;第二我的确没法跟阿里比规模，人家已经干了20年了，我才干了5年。但是必要每年都在以100%的速度增长，去年20亿，今年40亿、明年80亿……这样的增长速度其实已经很快了。
问：C2M模式听起来不难模仿，就是把优质工厂对接给消费升级人群。如果别的创业公司或者BAT这样的巨头来COPY你的模式，你的“护城河”何在?
毕胜：第一是时间，先发优势是用钱买不来的。今天起就让BAT来对接必要这200个合作伙伴，他也得接三年。
第二是钱，我一开始花的是自己的钱，普通创业者都依赖投资基金，资本方不可能容忍一个平台两年不上线。
第三我等得起，我和我的合伙人都是老板，我们可以花两年时间去谈一个工厂。
这个速度如果放在BAT，负责人早就被轮岗了。这就是职业经理人和老板的区别。另外我和工厂之间还有资本和法律层面的一些东西，它们也在加宽我的护城河。
问：资本和法律层面有什么?
毕胜：我和供应商签的是独家协议。另外，我从去年开始大量反向投资工厂，成立合资公司，结成股权上的联系。一旦合资就是咱俩“结婚”了，你就不能跟别人“结婚”了，合资期限20年。
问：20年后呢?
毕胜：那时候必要要么已经死了，要么已经做得很大很大了。
问：但是你说过优质工厂有限，600万家中国制造厂符合必要标准的就600家，你现在合作了200家，想做大就得把另外400家也接入必要平台。但是别人先你一步把它们抢走你怎么办?
毕胜：跟制造业对接很复杂，跟花两个月鼓捣一个APP先上线再慢慢迭代完全两个概念。我跟Prada的代工厂谈合作，从工厂决定合作到产品最终在必要商城上线，花了整整两年时间，你等得起吗?
问：为什么要花两年，这么长时间都干嘛了?
毕胜：生产系统对接、商品选择、定价梳理……它们有些没有接触过to C的生意，像给星巴克供应咖啡豆的厂家，如果要转而生产直面零售端的成品咖啡，一切都要从零开始，像汉帛这种早就开始制作成衣的，从做大批量订单变柔性生产，改造起来也很困难，好比是让一个跑马拉松的运动员改练百米。
(必要商城供应商汉帛集团生产线上的电子看板。摄影/本刊记者 吴琼)
问：但如果是实力更强、技术更好的公司跟它对接，是不是花半年时间就搞定了?
毕胜：技术团队是必要的核心团队，必要的300多个员工里技术团队占了90%多。我们在AI、3D、工业数据等方面的著作权和专利有上百个，这都是技术驱动制造的基础。
但是跟制造业老板打交道真不是你想象的那么回事，技术并不能决定一切，许多时候最有效的沟通方式就是喝大酒。我创办必要之前120多斤，现在200斤，就是跟工厂老板喝大酒喝出来的。五年大酒喝下来，我现在一斤白酒下肚，仍能跟你谈笑风生。
问：必要的模式是很好，但是很难做大，它是一个小而美的模式。
毕胜：为什么很难做大?
问：优质供应商的稀缺性限制了你的SKU，SKU不够大，流量就起不来。你能做成一个有品位的精品店，但成不了人头攒动的Shoppingmall。
毕胜：Costco的SKU只有三四千，但它2018年营收1400多亿美元，是仅次于沃尔玛和亚马逊的美国第三大零售商。苹果SKU更少，但它是美国第四大电商。
必要的合作伙伴今年会增加到200家，它们的产能有四五千亿(元)。必要现在的基础设施可以支持1000亿的GMV，只是在把基础打扎实之前我不想扩张太快。
问：能打自己的品牌是必要吸引制造商的重要因素，但有入驻必要的制造商跟我们说必要其实是“强平台、弱品牌”，这个矛盾将来会不会爆发?
毕胜：品牌是什么?是信任，而建立信任需要时间，我统计过一些大品牌的历史，从注册商标到成为品牌，平均需要75年。
我认为这些过去隐身幕后的中国制造是能出大品牌的，我跟这些老板们达成的第一个共识就是他们具备做出品牌的能力，但是他们要有耐心。
为什么必要现在平台强品牌弱?因为满屏消费者根本不认识的logo没有意义，他们不会买的。消费者先记住必要，他们在必要上的商品才有可能被消费者购买，买了后才会注意到商标，不断重复购买之后，商标才能在消费者心中形成品牌。
品牌是企业的孩子，现在我是孩子的老师，工厂老板是孩子的家长，家长说孩子要成为歌星，老师说不着急咱先学唱歌行吗?家长肯定觉得老师说的没错，但他还是会着急。这个心态我能理解，但我只能跟他说急不得。
问：必要的slogan是“大牌品质、工厂价格”，打大牌旗号不涉及知识产权吗?
毕胜：我们对知识产权的要求极其严格。很多人问必要上卖的东西是不是抄袭大牌设计?这说明中国消费者对中国制造的理解还停留在十年二十年前。
我们的合作伙伴里只做OEM的很少，ODM是他们的主流，很多大牌产品都是他们设计的，知识产权也属于他们，而且我们每一件商品上线前都必须有设计源文件和法律文件证明。
问：必要干了五年还没赚钱是吗?
毕胜：我如果想赚钱今年就能赚钱，赚不赚钱取决你的投入，我现在还在投入期。
问：必要现在融资了吗?量有多大?
毕胜：就几个亿，但是我这是A轮，属于A轮里面级别比较大的融资。投资机构都是“国家队”，中金、元禾、招商等，还有一个特懂必要模式的私募基金华盖资本。其他我都拒了，里面包括硅谷明星基金。
问：为什么?
毕胜：制造业是中国经济的底盘，必须得有非常了解国情和看懂制造业未来的人一起支持。
责任编辑：cprpj
