一部水浒传天下，谁人不识古沧州。在河北沧州这座古老的小城，有一家本土银行，经过二十年的打拼，完成了由弱变强，由小到大的华丽转身。截止2017年底，各项经营监管指标全部完成达标，为党和群众交出了一份满意答卷。这个令人惊讶的故事，就发生在沧州银行身上。近日，笔者带着几分敬佩，几分好奇，采访了沧州银行党委书记、董事长刘泽平先生。

准确定位 量化目标

找准自身位置，把握市场定位，不是空话，也绝非套话。谈及这个话题，刘泽平似乎多了几分感慨。他讲道：我们上游有工、农、中、建、交等金融老大哥，还有12家股份制银行，下游有农村信用社和村镇银行，可以说，沧州银行是在这个竞争激烈的夹缝中生存。没有一个准确的自身与市场定位，就没有沧州银行的今天。

刘泽平深深记得14年前的那个春天，时任沧州市人大副主任的王宝良同志，服从组织决定受命于危难之际，出任沧州市商业银行党委书记，刘泽平任副书记。从此翻开了沧州市商业银行稳健快速发展的新篇章。

泽平回忆说，沧州银行的前身是成立于1998年9月19日的沧州市商业银行。在政策边缘、激烈竞争的夹缝里苦苦挣扎了四年后，沧州市商业银行终也没有避开破产的风险。到2002年底，由于发展速度慢，经营规模小，不良贷款占比高达39%，呈现严重亏损局面。如果破产，其涉及面之广，负面效应之大，对当时的沧州经济来说，无异于一次高等级的大地震。就是这么一个在市民心目中的“烂摊子”、“破银行”，要树起形象，走出瓶颈，摆脱困境，创造品牌与效益谈何容易?面临这种境况，行党委审时度势，提出了“理人、理事、理思想”的基本工作思路。并决定从改善经营入手，找准自身位置，选好市场定位。

首先，确立了“依法办行，服务立行、民主管行、科技兴行、人才强行、管理富行”的办行方针，坚持扩大经营规模，扩大资本金，扩大重点客户，扩大网点辐射，扩大社会影响的原则，实现企业增效、员工增资、财政增收的经营目标。

其次，按照经营业绩与个人利益挂钩的原则，用利益来牵动员工的工作积极性。同时，实施跟进战略，对居民小区实行业务随时跟进。并加大了存贷款一体化营销力度，要求干部职工一手抓公存和储蓄，一手抓大额和小额贷款，不少大的商业银行不屑一顾的小额信贷业务一时成了沧州市商业银行的主流业务。他们将贷款对象重点放在民营企业上，在固守城区的同时，存贷款业务的触角直伸全区20余个县市区。

刘泽平认为，地方城商行选择什么样的市场定位和客户定位，应该充分考虑自身的优势和劣势，进行深入的比较分析。沧州银行与国有银行相比，有劣势也有优势。劣势在于沧州银行的规模、产品、科技、硬件等方面不如国有银行，不适合支持大企业，大集团、大项目;但优势在于沧州银行具有自主决策权，运营机制非常灵活，管理链条非常短，工作和服务效率非常高，由于其扎根地方，熟悉中小企业的情况，因而在服务中小企业上具有比较优势。因此，必须充分发挥自身优势，在夹缝中寻求生存空间。

从沧州银行的历史看，早在城市信用社时期，面对的就是中小企业客户，可以说沧州银行与广大中小企业有着千丝万缕的自然联系。而如今，中小企业在市场经济条件下蓬勃发展，已经成为经济发展中最具生机活力和持续发展潜力的群体。作为地方银行，更是离不开当地经济的持续快速发展，离不开中小企业这个非常重要的客户群体。刘泽平特别强调：“中小企业客户成长壮大的过程，也就是沧州银行成长壮大的过程。”所以，沧州银行始终坚守服务中小企业这个市场定位，踏踏实实地在中小企业上做文章，提升核心竞争力。这就是为什么沧州银行中小企业贷款占到贷款总额75%的原因。

虽然当时的经营状况很让人们焦心，但刘泽平心里并不乱，他提出了三大营销措施。那就是从大银行挖一批骨干客户，以灵活快速的服务手段占有这些资源;从中型银行及股份制银行争一批有主导话语权的优质客户，以满意、便利的服务手段拥有这些资源;从农信社和村镇银行抢夺一批小微客户，以多元化、多样化的服务与产品扩大市场占有份额。沧州银行早在2003年就提出“争取骨干客户、抢占优质客户、壮大群体客户”的客户核心战略，其后又相继提出滚雪球战略、跟进战略、合作战略和客户联系制度等。滚雪球就是以老客户为桥梁，积极营销客户的上下游企业。跟进战略，就是打破单一城市经营制的束缚，走出沧州城区，到各县市区寻找优质中小企业，扩大覆盖范围。合作战略，就是与中小企业签订全面业务合作协议，为他们量身定做一揽子服务方案，包括信贷融资、管理资源、企业文化等等。客户联系制度，就是对中小企业进行市场细分，确定重点客户，定期走访，沟通感情，加深合作。通过这一系列的努力，到了2008年，沧州银行已积累起7000家优质中小企业客户。

随着时间的推移，沧州银行的发展进入了一个新领域。此时，以刘泽平为董事长，黄美静为行长的新的领导班子组建起来。新的领导集体依然坚持在继承发扬的前提下，不断完善、改革与创新，创造了一个又一个新的业绩。有人笑言，这一届“平静组合”，助推了沧州银行的快速发展，也成为沧州银行发展历史上的最好时期。平则静，静则远，这也是沧州银行人共同的期盼。

采访中，刘泽平强调最多的就是：向管理要效益，让数字去说话，靠服务赢得客户，赢得回头客，赢得各项业务的稳定增长与发展。所以，他非常赞同服务三农，服务实体经济，让金融回归本源的经营理念。他不愿意甚至不赞同在同业市场搞一些票来倒去的营生，他愿意干一些实实在在为经济社会服务的实事。

一是在产品创新上为企业营造良好的发展空间。针对众多企业的经营特点及需求不同，沧州银行围绕客户满意不满意，群众便利不便利这一原则，及时调整思路，并根据不同层面的客户需求，将企业按等级分为“微小客户、小客户、中小客户、大客户”等四种类型。同时，按每种类型客户发展现状、行业及需求情况，订制推广不同的业务品种。针对微小客户推出了创业就业贷款和最高额抵押贷款;针对小客户推出了船舶抵押贷款、存货质押贷款，保兑仓、应收账款质押等系列信贷产品，多达十余种。据统计，仅2007年一年间，就累计发放棉单质押贷款554笔，金额达2.5亿元，既保证了棉花加工企业收棉资金的供应，又有效增加了当地农民收入。

二是在效率提速上解决中小企业融资难题。刘泽平分析说，目前，大部分中小企业在融资方面都存在着：急、少、短、频的特点。贷款要得急、期限短、频率高、数额少、风险大。沧州银行根据中小企业经营规模、经营方式、资金运作规律等不同情况，专门成立了中小企业服务部，为中小企业制定贷款审批机制，采用绿色通道制、会签制、每周贷审会制，最快一天、最迟一周便可给企业明确答复，为企业节省了融资时间。

沧州银行还与各级政府建立了良好的合作机制，先后与16个县市区政府签订了全面业务合作协议，在通报信息、推荐项目、定期沟通、支持银行清收不良贷款等方面达成了广泛共识。县市区领导前来沧州银行沟通工作、寻求支持达数百次，而沧州银行到县市区开展营销时，当地政府的有关部门也积极给予各种帮助。目前，除市财政入股3500万元，还有十个县市区对沧州银行入股合计达到1500万元，成为沧州银行的股东，做到了连股、连利、连心。

对于各级政府推荐的贷款项目，沧州银行首先表示欢迎，高度重视，绝不会置之不理。然后立即派人进行调查，摸清真实情况，严格按照信贷政策把关决策。符合贷款条件的，立即进入程序运作;不符合贷款条件的，也不简单回绝，而是通过事实上的调查数据，使领导知道不能贷的原因，同时为领导出谋划策，提出解决问题的有效办法,从而取得政府的理解。

讲究规矩 定格方圆

刘泽平给人们的印象是懂政策，讲规矩，大气而低调之人。他有着银行家运筹帷幄的睿智与气度，又有着兄长般的温文与和顺。他主张，任何单位与个人都必须服从党的统一领导，讲行规、铸党魂。坚持“强化组织建设、思想建设、廉政建设、支部建设、文明意识”等五个强化，为企业发展提供强有力的保障。

他说，坚持全面风险管理，严控信用风险、流动性风险、操作风险，实施合规经营，确保不发生案件是银行经营之道。再小的事处理不好都是大事，再大的事处理好了都不是事儿。

沧州银行创造性地提出“安全比发展更重要”的理念，大力弘扬合规文化，不断健全各项规章制度，搭建起了“3+2”、“五分离”内控管理机制，严格落实干部员工轮岗、交流和强制休假制度，确保内控机制落到实处。提出了“从严治行”的方针，“宁听骂声，不听哭声”，对检查发现的各种问题，实行“双线问责、上追两级”，把内控管理、案件防控、合规文化建设纳入分支行的绩效考核评价体系。每年与全行干部员工逐级签订案件防控、合规经营等责任状，强调“一岗双责”，层层传导案防压力，确保责任有效落实。按照系统性、合规性、有效性、制衡性的原则，持续不断加强制度体系建设，确保业务全程置于制度约束之下，不留空白，不留死角，不留隐患。相继出台案防合规、风险管理等一系列管理制度，健全了突发事件应急处置组织架构和专项预案。强化重点业务风险防控，动态调整支行信贷权限，前瞻性地提出“一一三四四”不良贷款防控思路。持续加强业务系统建设，在系统中自动设立风险监控要点，以发现操作中风险点，及时提示风险信息。明确了董事会、监事会、高管层、牵头部门、管理部门和分支行等各层级机构和人员的案防工作职责，成立了案件防范工作领导小组，构建了自上而下的案防责任管理体系。制定了一系列考核管理制度，问责力度持续加大。制定了《消费者投诉处理管理办法》等内外部监督制度，投诉举报渠道畅通。定期组织案防分析会、经验交流会，举一反三，汲取教训，防微杜渐。自上而下构建“三级稽核监督检查”体系，紧紧围绕新业务、高风险区域业务、易反复风险、隐秘性强的风险领域，对重点环节、重点岗位、重点业务开展风险排查，力争真实、全面、准确、及时地揭示风险。

沧州银行还建立了日常排查和专项排查相结合的员工行为排查制度，排查内容涉及两大类六十多项，对排查出的问题严肃处理。同时还开展了“微腐败”专项整治、涉嫌非法集资风险、员工出借账户等重点专项排查。对各类检查中发现的问题，有关部门登记台账，逐条分析问题存在的原因，制定整改落实措施，实行销号制度，改正一个销号一个。始终保持高压态势，对不按章操作、造成风险隐患的责任人和单位负责人进行双向问责，进行通报和处罚，以起到警示和惩戒作用。

刘泽平认为，严格的贷款机制是一家银行能否成功的基础。这也是他推崇的“十二项机制”的核心。

在贷款投放上，沧州银行努力做到慎贷而不惧贷，积极而又稳健，主要做到“三个积极”：积极支持有订单、有销路、有市场、有现金流的中小企业;积极支持政府重点投资、重点支持、重点鼓励、重点引导的项目及辅助产业;积极支持属于自主创新、自有知识品牌、技术含量和附加值较高，且有较大市场潜力的产品、企业和技改项目。而对一些贷款额度比较大的大客户，沧州银行则坚持“参与不兜底，介入不深入”，防止风险过度集中。

在贷款审查上，沧州银行认真贯彻“三不、四重、五严”原则：不依赖报表，不迷信担保，不轻信介绍;重法人信誉，重企业实力，重自筹资金，重实物抵押;严格控制集团客户、关联企业贷款，严格执行项目自有资本金制度，严禁人情贷款、关系贷款，严禁对“两高一资”企业贷款，严禁逆程序贷款和违规贷款。

在贷款运作上，沧州银行建立了贷款“五分离”机制。把贷款管理流程划分为“查、报、审、批、核”五个环节，各环节独立运作，环环相扣，相互制约。贷款调查由支行信贷员负责，实行双人调查、双人复核。贷款申报由支行负责，须经过支行审贷小组和支行行长签字认可，支行行长是贷款的第一责任人。贷款审查由总部贷款经营部负责，实行集体论证、集体审查，必要时进行实地再调查，认为贷款不符合条件，可以退回支行。贷款审批由贷款审批委员会负责，实行无记名票决制，贷审委主任有一票否决权。贷款稽核由风险稽核部负责，风险稽核部主任为贷审委成员，参加贷审会，以便对可疑贷款进行实地稽核和风险监测。对千万元以上的大额贷款和展期贷款，还要提请董事长办公会审议，董事长办公会有否决权。沧州银行的贷款“五分离”机制，得到了银监部门的充分肯定。

在贷款管理上，沧州银行秉承“治行先治贷、治贷必从严”的方针，努力夯实贷款基础工作，严格操作、严格把关，确保贷款“放得出、用得好、收得回”。而且把风险防范的重心向下移、关口向前推，切实加强支行层面的信贷工作。为此，沧州银行每年都会在全行范围内组织进行一次大额贷款大检查和一次小额贷款大检查，坚持支行自查、主管部室垂直检查、内审稽核三级检查体系，经常性地开展行业贷款、区域贷款风险监测，一旦发现风险预警信号，立即处置，把风险消灭在萌芽状态。

面对银行这样的高风险企业，刘泽平认为，必须建立起有效的内控机制。沧州银行的做法是明确一个指导思想，确立一个核心理念，切实加强三项建设。

明确一个指导思想。始终坚持以科学发展观为指导，坚持发展是硬道理、安全是硬任务，两手抓、两手硬，确保快速、安全、高效、持续发展。

确立一个核心理念，就是“人平安、钱安全、资金财产无风险”，形成了“全员动手强内控、齐抓共管防风险”的局面。

大力加强“三项”建设。一是，加强思想文化建设。通过法制培训、警示教育等多种方式，提高干部员工特别是高管人员的法律意识、安全意识、责任意识，使干部员工不想作案。二是，加强规章制度建设。有效约束员工行为，不断提升干部职工自身的政治、业务素质与法治观念。使干部职工不能作案。三是，加强监督体系建设。建立基层自查、部室检查、内审稽核三级稽核监督体系。支行行长和副行长对员工负有指导、检查、监督、管理的责任;总部各主管部室对支行进行垂直管理，重点抓住存款营销、上门收款、贷款发放、票据承兑、费用管理、银企对账、金库守押等高风险领域，实行经常化、高密度的检查监督;风险稽核部履行再监督职能，对支行和部室的内控执行情况进行稽核评价，提出整改意见和惩罚措施，使干部员工不敢做案。

在用人机制上，沧州银行高层坚持“不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯年龄”的方针，按照“学历不等于知识、知识不等于智慧、经验不等于规律、资历不等于能力、职称不等于水平”的理念，真正把那些能想事、能干事、能成事，德才兼备、群众公认的优秀人才选拔到领导岗位上来。先后有百余名同志走上中层领导岗位，各单位基本形成了“一正三副”的领导格局。

在考核评价机制上。每年年底沧州银行都会组织一次干部年度考评，详细划分优劣等级，作为干部升降调整的依据。在考核评价过程中，坚持以事业为本，以业绩为准，以事实为依据，以公论为参考，把自我评价、群众评价、领导评价、主管部室评价和行党委评价有机结合，做到发扬民主、实事求是、真实准确、客观公正。对考核评价“优秀”的予以表彰，“一般”的予以批评，“不合格”的坚决给予免职降职处理，累计有十余名干部被免职或降职。

建立能上能下的退出机制。沧州银行坚持“五严四治”方针，对领导干部在思想上严格教育，工作上严格要求，考核上严格奖惩，真正做到优者上、平者让、庸者下。先后有7名同志因工作不力辞去领导职务，从而打破了领导干部的终身制，增强了领导干部的使命感和责任感。

在分配机制上，沧州银行不断完善绩效考核办法，改革了基本工资和岗位津贴制度，做到按劳取酬、绩效优先、公正和谐、成果共享，形成“基本工资保吃饭、岗位工资保安全、绩酬工资保发展”的分配格局。

首先，坚持“三个倾斜”和“三个平均线”原则。三个倾斜，即：向基层倾斜，向员工倾斜，向贡献大的倾斜。三个平均线，即：总部中层正职拿支行正职的平均数，总部中层副职拿支行副职的平均数，总部员工拿支行员工的平均数，充分尊重基层创造价值的现实，避免形成重上轻下的分配方式。

沧州银行还建立了以利润为核心的绩酬工资考核兑现体系。支行行长绩酬工资按三部分考核兑现，其中：存款绩酬工资占20%，安全绩酬工资占20%，效益绩酬工资占60%。每年核定支行行长绩酬工资总额，确定一个平均线，按照综合考核进行兑现。支行副行长、员工工资收入与支行行长的收入相挂钩。这样的薪酬考核兑现机制，把支行行长、副行长和全体员工的利益紧紧捆在一起，一荣俱荣，一损俱损，极大地激发了支行上规模、保安全、增利润的积极性。

能预见 有远见

刘泽平董事长在银行管理上可谓有一套。他对沧州银行的发展前景没有盲目乐观，更无过度悲观。他关注的是质量与效益同步，他盯紧的是可持续发展，而不是规模与资产。他关心的是数字与稳健，而不是冒进与出名。他曾笑着对人们说：年年困难年年过，年年过的还不错!话说得虽自然轻松，但他肩上担子的份量只有他自己清楚。的的确确，刘泽平是一个有预见、洞见和远见能力的银行当家人。

在刚刚结束的沧州银行杯“河北金融系统第二届职工摄影作品展”上，刘泽平那段热情洋溢、真诚厚道的讲话，就是沧州银行以及他本人真实能力与业绩最有力的佐证。河北省银监局领导给予泽平的评价是不忘初心，回归本源，是一位有定力且少有的战略银行家。

刘泽平说，沧州银行从1998年9月成立至今，马上就要跨入第20个年头了。起初，我们以13家城市信用社的整合为开端，艰难起步，艰苦创业，矢志攻坚，砥砺前行，相继完成股权重组、更名、跨区经营等重大动作，不断深化改革创新，推进转型发展，综合实力年年迈上新台阶。2008年，被中国银监会评为首批“二级行”，一举摘掉了“华北倒数第一、全国倒数第五”的落后帽子。截止2017年12月初，沧州银行注册资本达到42.6亿元，在岗干部员工突破2500人，在廊坊、保定、唐山、邯郸、邢台、秦皇岛、衡水、石家庄设立了分支机构，从而实现了“扎根沧州、立足河北、辐射京津”的战略目标。2016年，沧州银行的资产规模就已突破1000亿元大关，贷款规模达到626亿元，实现拨备前利润19.7亿元，上缴税金6亿元。但真正让刘泽平得意的还是他们坚持了两年多的“月初预测、月中分析、月底总结”的经营决策机制。这是他主张用数字说话的具体措施，也是决策层经营的把手和决策的依据。

这二十年，沧州银行风雨兼程、励精图治;这二十年，沧州银行劈波斩浪、扬帆远航;这二十年，沧州银行茁壮成长，反哺社会;这二十年，沧州银行由小到大，由弱变强。

二十年来，沧州银行不断深化改革，加强内部管理，夯实经营基础，致力探索创新，开创了稳健快速发展的良好局面。从成立之初的运营质量差、社会认知度低，发展速度慢的小银行，发展成为管理科学、业绩良好、贡献卓越、服务一流的品牌银行。多次获得全国优秀银行、全国文明单位、全国先进基层党组织、全国三八红旗集体、河北省先进集体、河北省金融贡献奖、市长特别奖等殊荣。

二十年来，沧州银行坚持“理人、理事、理思想”的原则，推崇“做官知足，做人知不足，做事不知足”的座右铭，把目标订为打造京津冀地区有重要影响力和竞争力的区域性精品银行、厚道银行。

采访中，似乎感觉不到泽平有半点骄傲和轻松。他曾表白，沧州银行之所以取得今天的好成绩，不是我个人功绩。源自于各级党政及监管部门的关注与支持;源自于领导班子集体的力量;源自于全体干部职工辛勤的努力和无私的奉献。他也曾叹息，现在银行业竞争激烈，大银行不好干，小银行更难!但我们坚定了以服务实体经济为发展目标，一切为了发展，一切服从发展，一切围绕发展，认真做好沿海经济、城市经济、县域经济三个板块大文章，致力创建百姓爱戴的厚道银行，倾心打造客户信赖的百年银行!