互联网压缩了一切，包括你中年危机到来的岁数。

—— 馨金融

互联网人的中年危机，大概真的要比其他行业的从业者来得早一些。

从行业内看，一批又一批的新鲜血液正在一往无前地冲进这个行业，年轻的想法和充沛的体力都让前辈们倍感压力。

向行业外看，还有一种叫做人工智能的东西对替代他们的工作虎视眈眈，因为人工智能的学习速度实在太快，以至于他们都无法预测到底这一天到底什么时候来临。

而在互联网金融行业里，这两点的效应叠加体现得更加明显，尤其是人工智能的冲击。更重要的是，不仅是人，因为行业发展来到了一个新的节点，行业内部竞争的加剧、上市难度加大以及尽管部门不断收紧手中的牵引线，使得整个行业可能都在面临一次 " 中年危机 "。

今天分享的这篇文章，不仅说明了互联网人 " 中年危机 " 提前来临的原因，更提供了解决方案，希望对大家有所帮助。

互联网人中年危机：淘金者尚未脱贫，卖水者却已致富

人生残酷，如今不管是互联网公司还是国企，总会在招聘启事中写明，候选人年龄不得超过 35 岁。

前阵子，华为清理 34 岁以上员工的消息在网上掀起轩然大波，华为赶紧出来辟谣。然而，接近华为内部的人士透露：" 华为目前要裁掉的、清退的，是 34 岁以上、主要在中国的运营维护人员，因为他们的工作大部分会被自动化软件取代。"

华为员工吐槽说：" 过去那么多年，华为的工作强度非常高，我根本没有时间想别的，就是不断地各种加班、出差。"

任正非说："30 多岁不努力，光想躺在床上数钱，可能吗?"

过去一提中年危机，往往说的是 39 岁 ~50 岁的中年男人，可如今，中年危机提前到了 30 岁。一迈入 30 大关，这些人就面临这来自工作、生活的诸多问题——上有老、下有小，身体大不如前，工作不上不下，新人却已经虎视眈眈、勇猛上位，有的是体能和时间。

职场人的中年危机，真是说来就来。可这究竟是谁之过?又可有破解之法?

企业之过，员工背锅

中国企业家不太培养人，通常选择尽可能榨干一个人的价值。

尤其是中小型创业公司的 CEO 喜欢提供高薪水、要求高产出，但培训、职业前景、职业路径这些面向未来的部分根本无暇顾及，只是一味让员工加班。

当然这主要是因为创业公司压力本身就很大。很多创业者本身 All in 就非常辛苦，基本没有时间陪家人。

从这组数字就能看出来创业的压力：2015 年中国平均每天新登记企业 1.2 万家，而全年仅有 6046 个互联网项目获得投资。

这些因素综合下来，很多员工没有时间培养新技能去适应新的职业需要。但是另一方面，招聘方却不给人缓冲的机会。

比如某著名地产公司招聘的产品岗位负责人要求有精算师背景。值得注意的是，业内来说，产品部门根本不需要精算师技能。

再来跟创业公司做个对比。我接触到的众多 B 轮公司，HR 在招产品总监时恨不得这个人从出生开始就做产品，千万别有不相干的业务背景。

为什么有这样的区别呢?

说句实话，创业公司的招聘更多偏向于业务管理。而 500 强公司深谙企业管理之道，偏爱背景多元化的人才。

具体来说，业务人才的使命是完成业绩 KPI，而企业管理人才更多是公司战略目标的组织者。前者拿着高薪水很正常，但是越趋于成熟的公司越需要后者。

管理从轮岗开始，管理技能跟具体业务技能有很大的区别，更多是组建团队、发挥团队成员的最大价值去产出效益，而不仅仅是输出自己的业绩能力。别看创业公司职场体系已经形成，但是相比大厂来说，仍然没有管理体系和管理路径。

对于企业来说，如果能把管理型人才找到，这个人自然而然会捕获业务型人才。他会清晰地知道，有何种特质、背景的员工是达成目标的最佳人选。

然而，目前互联网公司普遍喜欢业务人才。

这也十分正常。原因有很多，首先是创业公司一般人手很少，一个人当两个人用;其次是行业不断在洗牌，这就意味着很难形成稳定职场。

对于个人而言，首先就算有管理能力也未必有适合的平台。更何况一个人自从踏入职场，很有可能几十年如一日一直都在做具体业务，从来没有做过管理。

我当如何历经被裁之劫，飞升上神?

如果觉得自己既不是业务人才，又不是管理人才，唯一的可能是被人裁，那该怎么办呢?

在我看来，你有以下几个选项：

一是创业。如果履历好、背景好，创业是一个不错的选择，缺点是风险很高。加入明星创业团队，可以降低一部分风险。

二是重回职场，寻找自己感兴趣的行业，并从初级开始做起。

假如你懂互联网思维，愿意降维在传统产业做产品，而且新的工作方法会极大改进传统业务流程、进而重塑传统产业。看看卫龙辣条的苹果式营销，显然是有高人指点。或者你可以去找还在发展期的朝阳行业，用自己的经验和判断在新行业找到一席之地。

三是给自己创造条件提升管理能力。企业没有提供舞台，破解之法就是积极参加社会活动、领导一个组织，这是弥补轮岗不足的方法之一。

我认识个 90 后姑娘，特别喜欢跳舞。虽然加班多、工作辛苦，但每周四不管多忙，她必定会出现在舞蹈小组里面训练。除此之外，她还给这个小组做宣传、组织训练。今天组成社团很容易，组织大家为了共同目标而努力，也是在提升管理能力。

做赚钱的事还是值钱的事?

虽然所有的职业生涯规划都不会提到以下这点，但它其实非常重要。

职业生涯会给人们贴上差异化的标签，它带来的重要部分一是核心能力，二是核心资产。在你迷茫困惑之时，不妨重新梳理职业生涯，看清你的独特竞争力。

雷军投资过的梁宁曾说，创业无非是两种模式，一种是做赚钱的事，另一种是做值钱的事。

比如，有个村子缺水，村长委托两个年轻人给村庄供水。第一个年轻人马上买了两只大桶，奔波于湖泊和村庄之间，他立刻就赚到了钱;另外一个年轻人签订合同后就消失了，半年后带着施工队和投资回到村子，用一年的时间建管道、修水渠，建立供水管道。前者只赚到了一年半的钱。

对于个人而言，核心能力是挑水换钱、是赚钱的事;核心资产呢，就是建管道收钱、是值钱的事。

再来回到开始的话题，一个人为什么会被裁?三十岁一过，如果还在出售核心能力，比如做运维等同质化很强的职能工作，就容易面临残酷竞争。

相比其他行业，互联网人容易更早直面中年危机。

这个行业没有足够晋升空间和体系;然而总有前赴后继的年轻人入局，试着用他们的方式重塑这个产业。一些年轻人在核心能力方面可能并不差，甚至可能更好。

就产品经理这个岗位而言，90 后说不定比 80 后更胜一筹。虽然前者看书未必多、经验未必足够、团队未必成熟，但就是更了解用户心理、贴合用户需求，做的产品就是能火。

出售核心能力的壁垒如此不明显，但是核心资产就大有不同。

举个例子，当年傅盛去创业做可牛，他的前同事白天在 360 上班，晚上去做可牛。为什么这帮兄弟不要工资都替他做事?因为傅盛拥有众多核心资产：

首先是雷军的信任，雷军愿意投钱给他让他创业;

第二是员工的信任，他们知道跟傅盛创业不会吃亏;

第三是社会公信力和影响力;

第四是傅盛对市场的准确判断。

核心资产就是这样产生的，事实证明他也确实改变了可牛和金山的未来。

对于大企业而言，管理人才或者说经理人的引进，更多是核心资产的引进。核心资产更多是无形财富，是品牌、人脉、公信力、管理能力、职业背景、个人影响力。

而在互联网行业，一个细分领域通常只有第一和第二，核心资产很容易被大厂垄断，这也是众多互联网从业者对 BAT 念念不忘的原因，毕竟核心资产决定着 35 岁之后人生的走势。

不过很多公司会有意无意地限制员工成长，不让员工与外界有频繁接触。原因也很明显：担心员工成长太快，公司控制不住。

之前提到的喜欢跳舞的女孩，我很清楚地知道她的发展一定不会被一家公司限制住。每个人的可能性更多来源于自己的争取，而不是由别人来定义。想尽一切办法的人才会有所不同。

所以，对于被裁的人来说，别的公司想要引进你，也只有两个理由：同行引进，看重的多数是做某个岗位的核心能力;跨行引进，更多是看中你的核心资产。

核心资产真有这么重要?

那当然了。说两个真实的例子给你：

很多人都听说过美国西部淘金的事，但是多数人可能不了解这样一个事实：当时去西部淘金的人中，大多数淘金人没挣到多少钱;真正发财的是卖水、铲子、牛仔裤的人。前者勉强温饱，后者却大多衣锦还乡。

一家公司招聘 CTO，我推荐了个有 BD 和产品经理背景、却不会写代码的人去面试，最后竟然被录用为副总裁。原因很简单，他有大量人脉和其他资源正好是这家公司所需要的，所以才会如此顺利。

卖核心能力的人被裁了，卖核心资产的人收获了长期收益和超额溢价。你选哪个呢?