“卖掉还是让它转型”，在冯仑的眼里，这是一个困扰有着30年以上创业年龄的企业，尤其是传统企业的难题。

但更难的是，在现在这个原本认为对的边界不断被打破、被颠覆的时代背景下，如何实现转型。

如果转型不等于成功，变革也不等于增长，你还愿意一如既往地在转型路上走下去吗?

不妨听听企业界老司机兼商界思想家冯仑的故事和思考。

本文来自冯仑在正和岛“重新链接·2017创变者”年会闭幕论坛中的演讲。

我每天听到各种各样的关于企业发展的一些想法，特别有意思。跟生命年龄一样，新创办的企业、10年或20年的企业在讲成长的烦恼，讲要做什么。30年的企业开始讲人生，讲不做什么，人为什么活着。简单地说，一种是成长的烦恼，类似于青春期的创变，一种是更年期以后的再生和创变，这两种企业想法完全不一样。30年的企业的创变，特别是一些传统行业所面临的创和变，就是我们通常讲的转型。

对于做了30年以上的传统行业来说，转型相当于要把一个更年期的人重新再造，焕发青春期的活力，再风光20年。这件事情的风险到底有多大?我们算了一下，大概成功率为50%，比当初创办一个企业还低。因为你处在一个比较复杂的起点。比如我们1990年、1991年开始创办企业，做了很多事，现在有了一些虚名，一些财富，一些员工，还有过去的路径依赖，加上我们自己个人的问题，有很多复杂的历史。这种情况下去做未来20年的转型和发展，是一件高风险的事情。

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转型不是赶时髦，不是你到美容院，做个微整形，进去的时候是一个老太太，出来的时候变成少女这么容易的事情，也不是把搭拉下来的东西往上提一提就能解决的问题，这是一个非常复杂的事。它的复杂体现在三件事情上。

第一件事：转型与换代

转型关键在于换代，如果不换代，让一个老人、老团队、老组织来做转型，是转不了的。我们看到很多企业包括我们自己有时候是在拉抽屉，因为人舒服了以后会形成习惯，会有依赖，企业员工跟着你走了10年、20年，不管你摆出什么姿势，他们都会让你舒服。你让他们做新事，让他们带几个人去折腾，结果两三年下来发现什么都没变。就是说让老人去做新事、做转型的事，这件事不大靠谱。你必须完成换代，要让原来习惯让你舒服的这些人不舒服，最后你也不舒服，再找一些完全不搭界的新生代来做这件事情。

对传统组织来说，换代是挑战最大的一件事情。但如果不能换代，转型等于没有做，或者说只有开头，不可能有结果。

第二件事情：转型与增长

企业在过去总是会创造一些令人羡慕的业绩，否则不可能经历了10年、20年的企业发展之后，还有话语权。你总是赚了钱，不断地在发展，有所成长，力图成为一个可持续发展和令人尊敬的企业。

企业转型，要做新的事情，而所有的人不适应新产品、新业务，这个时候，企业发展速度会放慢，就跟汽车一样，拐弯的时候，速度就会放慢。但是企业发展速度放慢，在资本市场上，你要面临非常严酷的考核。如果你是一家上市公司，每天都有人盯着你的业绩，业绩增速放缓，老板就紧张，股价就下降，融资就困难，分析员就开始说不好听的，然后骂你的人就多了起来。

很多创业者一看股价下降、业绩下滑，本能地回到原来的状态，把原有的业务捡起来，把速度提上去。我们看到很多企业都是这样的，转型中只要业绩下滑，老板就怂了，马上说继续做原来的业务，做几个广告再加一点新产品，原来的渠道铺上去，业绩就上来了，股价就好一点。股价好了又想转型，转型以后业绩又下滑，下滑以后又扛不住，然后继续原来的动作。就是企业在转型和增长里不断纠结，几年下来，转型没转成，增长逐渐乏力，我们自己企业也是这样，不断地面临这个矛盾。

全世界最难转型的是航天飞机，大概70年才能形成一个新的产能，再推及行业，转型很难。服装、化妆品很容易出现新品，实现转型。房地产转型一般需要5到8年的时间，转型过程中，业绩有时候会受到很大的抑制。所以我们每天都在考虑转型与增长怎么能够实现平衡。

有做房地产的就是坚决转，宁愿忍受没有销售额，没有掌声，都要转型，比如以后就是改成出租物业，就顾这一头，这就叫硬转移。这个我认为也是对的。

房地产模式本身就是两种：第一种，开发类的，以住宅为产品的快速销售的模式;第二种，资产管理类的长期经营模式。

万科是第一种模式，每年销售3000亿左右，交付给客户的房子15万套左右，它竞争的重点就是速度快、规模大、成本低。

另外一种模式就是国贸。这家企业在北京只建了三期，国贸一期、二期、三期，这三期只有100万平米，但是值1400到1600亿，还没负债，一年60亿左右的租金，市场价值是其15到20倍。

这两种经营模式完全不一样，如果你要从第一种模式跳到第二种模式，就得把销售额慢慢减下来，可能你的营业额就没了。这个时候，考验的是，你能不能坚持住，能不能经受住资本市场的批评?

第三件事：转型与组织、文化的再造

如果前面两个事情能办得很好，那你一定要把组织打碎了重建。如果还照原来那样封闭地建立一个完全自我循环的小组织，效率只会越来越低，企业越来越不适应。

现在，我们进入到了一个无边界社会，所有创新都在打破原来的边界，甚至连性别边界都在打破。前两天我读到一个故事，一个家里两个人同时变性，原来的母子关系变成了父女关系。

手机原来是通讯工具，乔布斯打破了通讯的边界，重新定义了手机，现在手机除了做爱，什么都能干。我相信未来连做爱这件事情都有可能被颠覆。

现在共享经济把以前封闭的组织边界都打破了。

打破之后，这个企业组织究竟是一种什么样的组织呢?这个问题也是仁者见仁。

如果是互联网企业，从出生起，可能就是一个弹性化的、扁平的、开放的系统。但是房地产的企业，组织再造，怎么变?我们现在把它变成了很多小组织，让它自己生长，自己跟社会上需要的资源去连接，总部不再提供原来全能的服务。这是一件非常要命的事情。但如果你依旧保持原来的组织体系，你也只能做原来那样的开发，还是传统的模式。

除了组织以外，公司的文化也要改变。过去的企业文化是这么传导的?企业文化墙上写很多好词，创办人强行在企业内部不断地灌输给员工。现在我们要做的是，让你企业的价值观与员工的意识逐渐地融合，让他能够在开放的组织当中不断经受外面的挑战，抵御外来的诱惑，坚守企业的价值观。

价值观是一个很大的事情。放眼全世界，什么样的人最有劲儿呢?我说有劲儿就是做事当中的执着、坚定、勇敢、牺牲和一往无前。价值观能带给人做事的劲儿。

所以我们面对的是，如果组织再造，过程中怎么样重塑造你的价值体系?你传导的这个价值观怎么能够有效地和他的日常生活结合在一起?这就变成了一个很大的挑战。

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总之，企业要在二三十年以后继续前进，就要转型，让它重新焕发活力，有能够走得更远的动力。不同的行业，转型的方式不同，面临的压力不一样的

以房地产行业来说，我们把它分成微转型、小转型和大转型。

第一， 微转型。把产品做细叫微转型，这个在转型过程中，冲突比较小，可以在原来的基础上做好。比如说我还做开发、住宅，就是在细分市场上下工夫，原来胡子眉毛一把抓，什么住宅都做，现在只做郊区的某一种产品，或者说只做类似同性恋的公寓，或者说女性公寓。

第二， 小转型，就是转型不转行，还在房地产行业里面继续做，但是增加一点住宅以外的产品和资产管理的业务。

第三， 大转型，等于转行，我不做房地产了，开始进入其他的行业。

转型的幅度越大，换代、增长和组织再造这三个方面的矛盾就越突出。

微转型相当于一个过气的明星，去美容店里面收拾一下再出来，动静不大。小转型相当于我们有一些性别取向的改变，可以同时喜欢男的和女的，你可以转型，但是你的器官没有被去除，两边都试试。大转型，如同金姐的彻底改变，昨天是小弟，今天是大姐，这种转法很痛，要经历生命重新再造的过程。

总之创与变是企业发展当中不变的一件需要思考的问题，只不过在不同的阶段采取的幅度幅度样，转型不等于成功，变革也不等于增长，关键还在于企业要针对你所在的行业采取适合自己的动作。

天下没有一成不变的经典，有的只是各自的人生和企业自己的故事，希望有机会跟大家借助正和岛这个平台更多地学习，一起成长。