从+互联网到互联网+，苏宁转型的故事无疑已成为商学院的经典案例。历经6年的艰难蜕变，苏宁靠什么走出“实体店必然衰”的魔咒，又对未来的商业业态有着怎样的预判?不妨从苏宁副董事长孙为民的最新分享中一窥究竟。

孙为民：今天谈一下移动互联网时代的渠道新规则，这是主办方给我的“命题作文”。

首先谈谈规则。移动互联网时代，零售的规则是什么?可以从三个方面来看。

第一个规则是个人化的小数据时代，就是小数据驱动运营。小数据和大数据不同，大数据以群体为研究对象，适合B2B业务，小数据以个人为研究对象，解决的是个人的需求，适合B2C业务。从这个角度来讲，谁能够把握小数据时代的零售规则，谁就找到了移动互联时代一个新的切入点，就是我想跟大家讲的行业变化的第一个规则。

第二个规则是全场景的渠道互联。这涉及到一个非常老套的话题，那就是O2O。我记得2012年的时候有人预测说，随着互联网零售和互联网销售的快速普及，实体零售极有可能被逐渐取代，实际上当时的这种预测是不符合趋势的。接下来两年的时间，2013年到2014年，整个行业的方向已经开始变了，O2O这个词也开始为大家耳熟能详。

各方对关于O2O有无数的解读，一个比较统一的说法，O2O是线下和线上的融合。但是这里有个问题，线下线上怎么融合?就好比水和油放在一起根本无法融合一样，完全不在一个维度上的东西怎么融合?线上线下的融合是大家的一个期望，实际上是不存在真正的O2O的。

什么才是真正的O2O?全场景驱动下的全渠道的互联。互联网时代，一切都是在线上，移动互联时代，线下更聚焦场景化，更多的创新乃至颠覆也都是在这个基础上发生。个人理解，真正的O2O是依托网络对实体场景的进驻，是对实体场景的格式化，而不是简单的嵌入。

最近有一款手游特别火，名字叫“口袋妖怪GO”，它的粉丝不光是青少年，成年人也特别喜欢玩，借助AR技术和GPS定位，玩家只要拿着手机走上街头，就能通过摄像头实时拍摄的画面，发现各种躲藏在现实世界里的小精灵，并通过宠物养成的方式进行游戏。当收集到的精灵达到一定数量之后，还能组队和其他玩家一起参加比赛。这就是非常典型的把现实中的场景互联网化，虽然我们想象不到场景互联网化到底会是怎样一种未来，但可以肯定的是，这个趋势孕育着巨量级别的市场，无论零售业还是服务业，各种业态都会有着巨大的机会，O2O的概念注定会被逐渐淘汰。

前面讲的两个规则带有一定的行业普适性，不一定完全适合零售业。第三个规则的针对性就很强了，是我所熟悉的零售行业，这个规则叫全渠道的业态变革。

什么叫零售业态?以苏宁为例，我们从事商品经营，随着商品日趋丰富，在经营过程中按照不同的消费需求和商品的类目而形成的不同经营方式。服务归为百货，吃的放到超市，还有家电3C等等的专业店、专卖店。过去在实体中做这些零售业态的时候，基本上是两个维度的区分，第一个是专业性，第二个是地区市场，也就是按照城市的级别进行区分，这是零售业过去在业态渠道的划分方式。

现在零售业面临一个问题，相较于以往的传统渠道，现在又多了个互联网渠道。如果再按照原来的业态进行划分，我们就很难说清楚苏宁易购到底是什么业态，更难对它进行市场划分，到底是一级市场，二级市场，还是什么?这时我们就要适应移动互联时代，从渠道上进行新的业态创新。这种业态创新将会在未来的几年里对所有的实体零售产生颠覆性的、革命性的变化，我说不出变化的最终结果会是什么，但是在这里我可以跟大家分享几个维度的思考，我们一起设想未来的零售业态会朝什么方向变化。

有四个维度。第一，今后渠道的互联网化一定要考虑体验，这其中，一方面要考虑到虚拟现实，另一方面也需要考虑到“虚中有实”，就行我刚才提到的《口袋妖怪GO》那个游戏，把虚拟情境放到现实场景中。现在一讲媒体，大家除了想到纸媒之外还会想到新媒体，当虚拟现实的技术越来越普及的时候，相信报纸会重新迎来春天。

第二，从保鲜的角度来看，既然零售渠道是流通的终极环节，为什么不能走直销模式?在流通中每增加一个环节，对商品的品质、新鲜度、质量等都会产生非常大的影响。所以说渠道的便利无疑将引导零售业对业态的重新划分。我认为一号店做的很不错，甚至是非常好的一个业态，但它为什么做不下去了?因为它在产品策略上出了问题，就是这种业态解决不了商品的保鲜度这一痛点。如果放在一个更大的平台中间作为引流，减少物流压力和运营成本，只体现辅助的价值，一号店是完全可以生存的。

第三就是渠道响应度的问题。消费者从下单开始，多长时间能够享受到商品和服务，这种响应度实际上也决定了渠道业态变化的方向。

第四是是渠道成本。在这几年的转型过程中，苏宁遇到了很大挑战，一方面是我们不断学习、自我革新，不仅包括业务领域创新、商业模式演进，还包括组织架构调整、企业文化创新与管理方式的转变，这是来自内部的挑战。

苏宁转型更主要的挑战是来自外部的竞争，除了原来的老对手，移动互联时代背景下，市场上还出现了持续的无序竞争，加大了我们转型的难度。比如很多创业者采取了补贴消费的一个模式，这在很大程度上掩盖了一种商业模式本身的生存轨迹，为什么到今天很多独角兽公司开始出问题了?原因很简单，就是资本的接续力量，或者是游戏规则发生变化了，开始考虑盈利了，这时候虚胖的企业就会出问题。

零售业为什么在资本市场上没有能力全面跟进补贴消费?因为零售业的种类和商品数量太多了，你是没办法去跟的，所以说零售业态的创新在很大程度上一定要考虑自身的盈利能力以及自身的成本。

最后说两点建议。第一，所有的零售企业，不管你自己做不做全渠道，做不做全品类，无论你是哪种业态，一定和全渠道进行融合，要把以自己当做是全渠道的一个组成部分。第二，在移动互联网时代，零售渠道的变革实际上始终还是要抓住三个最根本的东西，就是做最合适的商品，提供最合适的服务，锁定最合适的顾客。未来，所有的业态变革会回到这个问题上，这是移动互联时代零售业态的大势。