大批发模式桎梏

　　疯狂开店、向渠道不断压货为核心的大批发模式，使得国产运动品牌的繁荣停留在报表上。

　　盲目扩张，导致出货剧增，出货剧增，加剧店面扩张。

　　马岗说，国产运动品牌现有问题的根源有两个，一是渠道模式的大跃进，不管这个店能不能开，他们就开了。二是销售的大批发模式，不管商品最终能不能卖给消费者，只要他们批发出去，就了事了。

　　这为后来大量关店、大量库存埋下伏笔。

　　大批发模式是目前国内服装企业在销售渠道中普遍采用的“品牌商—批发商(代理商)—零售商”的分销模式。在这种模式下，只要品牌商将货批发给经销商，就算销售完毕，经销商卖出卖不出，都不会影响品牌商的销售业绩。

　　“这种模式的好处是可以用很少的钱做很大规模的生意，坏处就是渠道控制能力差，终端信息掌握不了。”马岗说。

　　在吴建明看来，2009年李宁的成功，即是归功于疯狂开店、向渠道不断压货为核心的大批发模式。“那几年，报表上的数据都很好看，但当时的货并不在消费者手上，而是在经销商的仓库里，底下的过程完全不是报表上呈现的那样。”

　　据了解，各品牌都实行一年四次订货制。在订货会上，品牌商始终居于强势地位。“每年订货会都要求经销商的订单实现10%到20%甚至更高的复合增长，如果拒绝，批发折扣会高很多，或者减少年终奖励。”吴建明说。

　　中国动向董事长陈义红2011年曾表示，整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式带来的困难。大批发模式下，品牌商不控制零售渠道，不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，(代理商订货多，品牌商备货多)库存就出来了。

　　“库存多了，品牌商就向经销商压货，即使市场环境出了问题，还在看数据、下指标，你要渠道商压货，他们就找你要条件，品牌商就得给支持、给账期，通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止，最后导致渠道商的库存过多，而这些货都是你的，他没法给你钱了。”陈义红说。

　　关店潮爆发

　　据财报统计，六家国产运动品牌去年一年共关店近5000家，其中，匹克平均每天关3家店，李宁平均每天关4家店。

　　运动品牌在高速发展中还产生了其他弊病，比如商品同质化带来的价格战。

　　与此同时，各品牌在快速发展中没有在消费者心中培育出清晰的印象。2008年后，中国经济环境也在发生变化，猝然而至的全球金融危机让所有人都不及防备。

　　2010年，李宁品牌重塑，更换LOGO和口号，开始拥抱“90后李宁”的定位。此时，吴建明做出了要离开这个行业的决定，他开始逐步清理库存，陆续关闭店面。

　　吴建明说，当时局面就是“店在那里，货在那里，人也在那里，就是没有钱了。李宁那时候想要改变是对的，但是方向改错了。”

　　2011年下半年，李宁、中国动向爆出库存危机，决定向渠道商回购库存，全行业问题随即显露。2011年底，六大国产运动品牌库存总计36.97亿。

　　2012年，大规模关店潮上演。据2012年财报统计，六大运动品牌去年一年共关店近5000家，其中，匹克和李宁创造了关店最多的尴尬纪录。匹克零售网点净减少1323家，相当于平均每天关3家，李宁网点净减少1821家，相当于平均每天关4家店。

　　匹克公关总监刘翔说，大环境好的时候，只要开店就赚钱，当时如果不开就是傻。

　　据张庆回忆，2008年后，几大品牌为了争夺一二级市场黄金地点，根本就不计算营收比。奥运前后，北京黄金铺面，几大品牌都在争，即便店铺不赚钱，单立个广告牌，赔几百万也愿意。

　　“如今环境变了，匹克从2011年提出，将追求店铺数量和订单增长的模式改成追求单店增长的模式。”刘翔说。

　　现在逛街，常能看到撤掉广告牌甩卖库存的店面，运动品牌的形象在消费者心中打了折扣。同时，关店意味着利润率下降，投资者恐慌。

　　刘翔说，这些他们都担心过，却不得不做。“如果每个店一年卖100万，1000家店留着，一年就能增加10个亿的收入，但如果增加了这10个亿，继续批货的话，对经销商就是致命的伤害，再下一个被伤害的就是我们，所以长痛不如短痛。”

　　去年财报显示，匹克营收下滑4成，净减少17.5亿。

　　关店无论对品牌商还是经销商而言，都是壮士断腕，吴建明也切实感受到了切肤之痛。他说，6折进来的货，被上级经销商收回去不会超过3折，每个店如果有300万库存，关掉至少亏损150万。

　　但吴建明也说，关店结束了更大的亏损，是变革的开始。