降价！麦当劳、肯德基又打起了价格战。

一直以来，这对冤家形影相随，已成为消费者们熟知的竞争模式，也推动了他们在中国市场飞速发展。有关数据显示，肯德基所在的百胜餐饮集团（YUM）拥有肯德基、必胜客等餐饮品牌，其全球利润中的三分之一来自中国事业部。在美国本土开店数仅为麦当劳一半的肯德基，在中国却反超麦当劳。

然而随着去年的一场经济危机，让百胜在中国已然减缓的业绩增长态势无处遁逃。依靠迅猛开店刺激增长带来的弊端，模仿者对必胜客既有市场份额的侵蚀，营运5年多仍不见公开利润贡献的东方既白，一切都成为这个曾经的本土化领军者不能回避的难题，百胜在中式餐饮领域突破的机会在哪里？

规模扩张成本上升

在上海徐家汇商业中心，距百胜总部所在地不到5分钟的路程就有一家必胜客，隔着星巴克，即是一家“棒！约翰”。这是百胜在中国快餐市场面临的尴尬形势。市场后入者的加入，导致这场战争更加残酷。

差异化、本土化，从进入中国市场之初，就成为百胜在产品、经营模式等方面遵循的要义。这样的选择，致使在美国落后于头号劲敌麦当劳的肯德基，在中国市场有了出乎意料的表现。2008年，百胜营业利润约30%来自中国，而麦当劳同期比例不足5%。

2009年6月16日，肯德基在中国发展到2600家店，而在1989年之时，肯德基只有4家门店。这种通过规模拉升带来的利润膨胀模式，曾让百胜对中国市场盈利十分倚重。

正是基于这种重要性，2005年年初百胜就调整了全球组织架构，将中国业务从国际部独立出来，建立了与国际部、美国本土部门相平行的中国事业部。

但现在，百胜不得不重新考虑在中国规模扩张与销售之间的平衡。作为衡量餐饮业的一个重要指标同店销售，百胜中国的表现越来越难以取悦美国总部。根据百胜今年第一季度财报，98家新店开张过程中，中国大陆同店销售增幅2%。百胜在公布今年二季报时，将2009年在中国大陆的同店销售预期从增长5%调低为“接近持平”。

“肯德基在经济危机形势下，依旧保持攻城略地的状态，可以形成规模效应，但营运成本也随之扩大。”著名品牌营销专家于斐认为。这种扩张的后果是，利润将很难持续。

更多对手涌入

在百胜还没有很好地找到扩张与效益的平衡点之前，就必须面对越来越多的同质化竞争者。

9月4日，旗下拥有康师傅、德克士等连锁快餐品牌的顶新集团宣布，将在9月份与日本快餐连锁企业吉野家设立合资公司，联手进军内地城市。在以肯德基、麦当劳为主导的西式快餐格局，随着顶新集团、真功夫、吉野家等的加入，竞争将变得更加激烈。

百胜的战争更为复杂，因为市场完全的模仿者在增加。2003年，必胜客在美国的竞争者“棒！约翰”进入中国，这是必胜客在中国首遇竞争者。棒约翰采取了和必胜客一样的策略，即定位于中高端的西式休闲餐厅。虽然棒约翰没有严重威胁到必胜客的霸主地位，但必胜客还要同时应付巴贝拉等西式休闲餐厅发起的进攻，这些跟随者用相似的产品和低价策略令必胜客感到头疼。

“百胜进入中国市场时间比较早，它所代表的美国时尚消费文化占领了消费者的心理，并给它带来了高利润率，但现在这种消费环境已经改变。”于斐认为。

特别是受经济危机的影响，多数中国消费者把减少食用洋快餐作为缩减开支的办法之一。摩根士丹利分析师约翰·格拉斯(JohnGlass)表示，过去间或也有一些事件曾短暂影响过中国市场的需求，而这次是百胜餐饮第一次在中国遇到具有实质影响的涉及面较大的经济问题。

而百胜成立5年多的中式快餐连锁店东方既白，至今仍然没有在百胜财报上找到贡献的利润点。无法想像，对口味挑剔的中国人而言，花费十几元去东方既白吃碗工业化手段生产出来的牛肉面，可以比在兰州拉面馆吃得更有满足感。

冷峻的现实让百胜不得不做出改变。一场产品调整运动在包括北京、上海在内的必胜客餐厅掀起，这些餐厅推出类别更丰富、价格更低的产品，取消成本不菲的自助水果沙拉。在今年初又推出一系列促销打折活动，关于优惠商务午餐的广告随处可见。

与此同时，必胜客力推外卖业务。去年一年间，百胜不但设立了订餐呼叫中心、推广全国统一订餐电话，还迅速扩建了新餐厅。目前，百胜拥有61家只提供外卖服务的餐厅，比去年增加了49%，公司计划未来继续保持这样的扩张速度。

但这些战略上的调整显然还远远不够，百胜需要更有新意的动作来刺激中国业绩的增长。

3月25日，百胜宣布通过旗下投资公司购买内蒙古小肥羊餐饮连锁公司19.99%的股份，成为小肥羊的第二大股东。成立10年有余的小肥羊，拥有自营餐厅127间，特许经营餐厅248间。无论是规模还是业绩，都是国内火锅餐饮连锁的第一位。

但入股小肥羊是否能够成为百胜在中式餐饮领域突破的机会？百胜如何将自己的试验品东方既白打造成功，市场在等待着百胜的回答。