巴非特是我把钱赚到手以后我再做基金，赞助给全世界的人。我的做法是我宁可把钱早点给我认识的人，大家共同把这事做好了

　　编者按：

　　10月30日，中欧国际工商学院2009级EMBA毕业典礼在上海举行，联想控股董事长兼总裁柳传志参加该次典礼并接受访谈，分享了联想并购IBMPC前后的发展历程以及自己重回联想之后的管理之道。

　　柳传志表示，自己和巴菲特不用，巴菲特是先考虑赚钱，然后建立基金捐钱，自己则宁愿先把钱和人分享，再一起做出事情来。

　　以下是柳传志访谈实录摘选。

　　柳传志：

　　并购之思

　　(联想)并购(IBMPC)中应该讲在预先策划中把很多事情基本想到了，所以总体上说没有超出大圈，比如说并购前想到了IBM为什么要 出售，为什么IBM原来是亏损的到我们手里不亏损。我们并购最想买的是什么，还有并购以后风险最大的是什么?最大的问题就出在预料的风险之中的最大风险。当时预料的风险是我最想买的是ThinkPad的牌子，现在我对这个品牌有了更深的了解，我可以跟大家说这样一句话，假定我们的产品，此刻Pad产品比苹 果做的更好或者一样好，现在拿到国际市场上卖卖不出去，有PAD这个牌子和没有这个牌子卖同样的东西是完全不同的。而Think这个牌子我们特别想要，联 想在中国国内卖的电脑是以消费者和中小企业居多，始终很难打进大的银行甚至政府单位。而并购以后，不仅国际上的业务大发展，Think这个牌子进去以后我 们马上进入到这些大的银行。

　　买回来以后当外国人知道是中国人买了这个公司以后，认为不认为Think还是以前的Think，这是其中一个风险。第二个大的风险是国际员工，以前在 IBM服务，一说他是IBM员工都非常骄傲和自豪，因为我早年间给IBM当代理的时候在最后一排做，知道IBM员工说话劲头不一样，到了联想之后愿不愿意在联想工作，这是第二个问题。这是通过在并购前反复商量应该怎么应对都得到了很好的解决。当然牌子到后面越做越好，中间有一个起伏。最大的麻烦确实像大家 预先一样的所谓文化的磨合，文化磨合到底是什么呢?其实理解比较深刻的就是不同背景的深，来自不同国度，不同企业的人怎么在一起干活，配合。就像一个家庭结婚，一个来自农村，一个来自城里，我看过一个小说《新结婚时代》，讲的农村家庭和城市家庭，两个人在一起矛盾百出，更何况一个企业，有不同的文化，这样 就很难配合，这一点它的难度超过了原先我们预定的想法。但是毕竟由于以前有预案的，所以在这个关键时刻原来的预案还是能起作用的。

　　预案是什么呢?并购前让我个人下决心并购和不并购的一个关键因素，我再铺垫一下，并购是2003年的时候IBM一个高级副总裁专门过来找我们谈的，他们希 望提出联想愿不愿意跟他们联合，并购的问题。这个时候杨元庆和另外两位高管认为要考虑，也有若干位认为这个问题比较大，没有敢表示积极支持。这时候采用的做法就是请了两个国际的咨询公司，麦肯锡和高盛开始帮我们讨论能不能并购。那两家讨论肯定是能的，这是毫无疑义的，所以我也没有信他们。又找了美国一家做 投资的，如果说有这想法你参加吗，他们说他们积极参加。在这种情况下，我们就同意让这两家公司先帮我们做梳理。梳理到了4月份的时候，大概过了两三个月， 再往下梳理人家就要要钱了，前面梳理是免费的，在这个时候决定你真的做还是不做。到这时候我把这个问题拿到了联想集团的母公司，叫联想控股。

　　今天介绍的是联想集团的情况，他上面有一个母公司。联想集团的大公司是中国科学院，他们占了50%，联想老员工占30%，我自己个人在这两个股东里面都占有，科学院也 选了我，科学院另有副院长代表科学院，我是第一代表，他是第二代表。在联想控股的母公司董事会里面除我一人没有表态以外其他人都反对并购，因为都觉得风险太大，尤其是对持股会的老员工，这都是饭碗，这些人每年收入比一般人高很多，所以都反对。我把董事会情况转达给杨元庆，杨元庆要求强烈，他向母公司董事会 进行陈述，这是我非常愿意见到的，他们希望要直接谈。谈了以后杨元庆讲了一系列并购理由，特别讲到了如果不发展，只要这么做是慢慢会温水煮青蛙，会被淹死。这时候股东方面的意见就不再那么强烈，我自己表态是说希望麦肯锡，我花钱请他们进行工作，这个我表示坚决同意。但是依然没有表示同意并购，因为在这里 面其实我心里面最担心的事情是我们以前，从94年，应该讲PC行业领域打开国门是在90年，91年，以前我们国家对PC行业是完全封锁，不让外国品牌进来 保证自己的民族工业发展，但是结果是一塌糊涂，各行各业都用不上好的电脑。进入世贸组织之后，他在PC行业是2001年就开始了，这样降低了关税，国外企业大举进入中国。

　　联想在当时是一个非常小的企业，无论资金，无论技术，管理都没有办法跟人比，但就这样，我们内部做了大的坚决结构调整，成立了事业部，由杨元庆负责，2001年占了中国27%的市场。有一个商学院院长曾经在一个很大会上讲过，大概在98年前后，说中国加入世贸，企业家们还要努力，不要看你 们现在取得的成绩，那是因为外国企业到中国派人的都是残奥队的代表，中国的是真正的运动员，你说电脑行业这句话不对，那个时候中国电脑行业发展速度远高于全球其他地方，其他地方派来的是精锐，我们打赢他们确实把行业里面的地步根深了。我们又跟戴尔(微博)打了一仗，连输了两年，到2004年那一年我们真的是从业务模式上的各方面全面战胜戴尔。从那年开始戴尔份额增长量没有一年高过中国，我说的是在中国。

　　这说明我们对行业本身了解深刻到什么程度，我最关心是海外，IBM和我们这里做有多大区别，我们能不能进入海外之后掌握主控，这是我现在最担心的事情。但 是通过在并购中反复谈判，借这个机会了解他们背景情况，经过各方面的了解，我用了一个多月时间很有数，觉得并购是可以做的。但是，当时我们提了两个目标，一个目标是并购以后在几年之内，在业绩上要明显达到我们预定的高度，除此之外还提了一个目标，就是希望五年以后中国人能够成为国际企业的真正管理者，就是 能当CEO，管这个企业。如果是这样的话，最富有作战经验的杨元庆就不能当CEO，一出门就当CEO的话，中国经验到了海外之后，在各方面不熟悉情况下完 全可能出错，出错以后那是一个国际化的董事会，在并购同时有两个国际大的PE公司参加，如果他们认为由于CEO负业务做败的主要责任把杨元庆炒了的话我就真的没有办法，那就是巨大损失，就不得了。所以，杨元庆的工作最好当董事长，去看，去了解，看看水深水浅，五年后能接就不错。这些工作预先都有一定想法。

　　但是没有想到磨合的问题发生的比较快，来的比较激烈。第一个CEO是IBM原来的人，这在当初谈判的时候IBM前提条件一定要这个人当CEO人家才谈，具 体道理是什么各位也能理会到。但是，人家提出条件是如果你们认为真不合适的话，未来再说，当时一定要这个人做。后来经过半年时间我们给他换了，因为他确实不适合做CEO。后来有两个美国PE公司参加，这形成了不是中国人和美国人之间的矛盾，而是股东共同认为这个人不合适，所以换下去的时候很平坦。再后面更换的时候换上一个业务能力很强，性格更强的CEO的时候，在做法上，在某些地方，比如对企业长期战略的部署上发生问题的时候，开始有些碰撞，这些碰撞弄的不好会造成带有宗派性质的碰撞，这个企业就会进入万劫不复的深渊，中国人一个观点，国际人士一个观点，这事就比较麻烦了。

　　所以这个问题是一个可能各个企业 在并购中都有可能遇到的一个坎，就看你有没有办法缓和的渡过去。相对于杨元庆来说，在行业理解上他比我了解多，从2000年以后我坚决不到CEO的重要原 因，那时候我跟你谈的时候在2000年前后，那时候还有一个重大的问题，做总裁做长了时候有他的固执，有一种思维定式。对我来说有一个问题是当时环境变化 很大，如果白天应付具体工作，晚上看技术资料我当时身体受不了，而且到了晚上11点再看技术资料我觉得累。后来我和杨元庆他们聊起来他们都是晚上11点钟 以后才开始看资料的，而且说的很随便，就像我晚上11点钟打高尔夫球一样，这时候我觉得这活我干不了了。但是我由于在中国参加了文化革命，后来80年代的时候计划经济跟市场经济碰撞之中让企业能够安稳生存下来，这方面的事怎么能够柔和达到目的，用什么样的方法，这方面在前一阶段我比杨元庆老道，这事就安全 的度过了。如果以前没有想到这个问题，一上来杨元庆就当CEO，上来就以为我们行，救都没法救。总体讲，IT企业并购成功率25%，这个行业特点是要走技 术路线，新技术不断产生，两个企业领导人各方面观念不同就会发生碰撞，再加上我们是小企业并购大企业文化磨合会特别突出，不只我们，中国企业出去并购的话，如何在一起形成共同团队的并购都具有文化磨合，都是一个最突出的问题。所以，我觉得在这个问题上给我们长了很多的教训。

　　我也多次问过自己，也问过别人，如果当时我是董事长，不是杨元庆，在那种情况下，如果我一开始当的话我讲怎么办，这是我给大家提的问题。我不做回答，因为这里面有秘密，当然大家可以想象。因为那位CEO有可能，一般大家去想象中国企业并购外国企业以后，尤其这样的情况，很多人积极愿意当CEO，愿意当 CEO的原因非常简单，如果把企业带好的话，他的声誉将会特别突出，因为这都是认为很难的事。因此当几年之后转到其他企业，职业生涯中肯定会有亮点。另外，根据国际惯例，他的激励制度基本上跟期权有关，因此他的收入本身跟企业的利润有着很直接的关系。在这种情况下，怎么样能够引导CEO有长期的战略部署实际都是问题。

　　在有的行业，长期战略部署需要过很长的时间才能爆发出来，在我们这个行业有可能很快就爆发出来危险。比如说联想并购IBMPC以外，在海外战略布局从我这 里看是马上要进行调整，因为电脑这个行业在前五六年以前还是以商业客户的增长率高于消费类客户的增长，不仅在中国，全球也是一样。在我们并购他之前不久时间明显发生变化，消费类客户增长大于商业客户增长，而我们并购IBM这一块，它的ThinkPad主要卖给商业类客户，没有消费类客户，在这样的情况下你一定要在全球建立起消费类客户的市场。而这个建立本身要有巨大的投入，品牌的投入，新产品的投入。其实更重要的是供应链，IT系统的投入。

　　除此以外还有新兴市场，原来的IBM做大的商业客户，新兴市场非常薄弱，这一块市场我们绝对不能不要。于是，你在这方面也要做部署，要做部署就要投钱，投 钱从哪投，从你得到的利润里面投出去。这时候企业的领导人，你要真的把这个企业当成长期战略就做，求两三年的发展就不肯这么做，你不肯这么做如果没有金融危机，会在四五年之后发现问题，一有金融危机立刻就爆发出问题。所以，像这种矛盾的爆发又是必然的，你嫌CEO不好你当，但是你又没有本事，你刚出去肯定领导不了，因此这个碰撞是避免不了的。作为企业家本身，作为老板本身你要想好遇到这种情况怎么应对，如果你运气好遇到的这个国际CEO很能够以企业利益为第一位，也不能够固步自封，那就是运气好，像我们的情况是碰到人能力很强，但性格非常强的人，就爆发出这样的问题，总体来讲难题就在这里。

　　我再补充一下，我们当时并购想买三样东西，一个是品牌，一个是技术，ThinkPad研发在日本大河，IBM架构研发是在IBM本部，这样形成一个三角联系，这是非常合适的，还有买国际化的资源。

 

　　重新出山

　　重新出山是研究稳住阵脚最重要的难题是什么,然后下一步是怎么发展。对下一步怎么发展我很有信心，因为在前任CEO做的时候，我跟杨元庆多次讨论，他是这么做的，应该怎么做，这些话我们经常讨论。稳住阵脚难什么呢?当时觉得两个地方最难，最难的东西是原有的 CEO如果走了以后，不到五年的时间，由于你的业绩下滑，辞退，如果用这种方法走会不会走一大批人，因为当时很多国际业务骨干都是他招进来的，跟他有直接联系。如果国际业务骨干全走了，这个公司就出了大问题，这是一个大的问题。

　　第二个问题，关于国际舆论问题，董事会提到投资人会不会认为一个人走了连续走几个人，把他没有看成业务问题，而是看成国家之间的文化能否融合的问题，这是一个特例，在2009年初发生这个问题的时候，奥运会前后中国跟其他国家发生西藏类似这种问题之后，容易会把这个问题联系起来，这个问题其实并不难解决。

　　第一个问题是最大的问题，第二个大的问题是IT系统的建设是一个很大的难题，要投多少钱。因为曾经原来的CEO也不是没做，只是力度不够狠，两次都做失败了，原来我们做的是IBM老系统，已经乱成一团了，必须重新建，谁来建，有没有把握。如果那个系统建不好，后面我说的发展一系列的方法都没有基础，这是两个最大的难题。

　　第一个难题解决要需要很高的技术性，这里面既要有道的东西也要有术的东西，具体讲讲术的东西吧。外国人不像中国人有很强的归属感，要把他们稳住，第一个问题先解决的是看在钱的面子上能不能留下来。给我们的一个机会，因为当时金融危机，所以各个公司都不会马上辞人，想走也要在这待稳了，找机会再走，机会是指 什么呢?他也不愿意马上辞职，辞职之后他自己个人经济有损失，他希望公司炒他，这都给了我们机会。于是，杨元庆跟我设计了四年发展业务规划，业务规划本身有营业额和利润的要求，每年达到了预定目标以后就有一个从利润中提取的比例是奖励给有关高管的。这东西我相信当时那几位不相信，但是我说的这么多他们没有 不相信的理由，所以他们要留下来看看。因为股东董事和其他独立董事都主张用期权的方式不主张给现金，认为没有必要给现金，我坚决要求付现金，他们既然看在钱的面子上就给现金，这个我做了坚持。董事长真坚持大家也没折了，这个很重要，果然这批人留下来了。

　　后面是道的东西，真留下来以后杨元庆建立一个班的做法跟以前一般国际上CEO不一样，一般国际上CEO权利比较大，比如他们认为在巴西发展业务，并购一间巴西的公司，有一个战略官替他研究战略地位，买了以后有什么好处。然后找财务官研究我们的现金够不够，把这个东西都研究完了以后，他召开一个很大的副总裁 的会，大概有四五十人的会，花一天到半天时间介绍情况，请大家发言，发言的结果一般全是是，说不的少，因为谁都没有进行深入调查，调查度没有他调查的清楚，就这样他的事就通过。通过以后拿到董事会讨论，董事会这些人除了个别专业以外绝大部分都不专业的，煞有介事听了半天，提了几个自有深度的问题，其实都 很表面，你想董事会有哪几个懂专业的，然后就表示同意了。同意以后为什么经常执行中有问题呢?其实在并购过程之中是有各方面的事情是跟各个部门的领导人有关的，不是光是财务官跟战略官决定的。并购以后原有销售队伍和现有销售队伍谁负责，品牌怎么打，有很多很具体的事。这事不想清楚就做，就发现越来越多的困难，老有新情况出现，所以失败。

　　杨元庆选了各个部门重要岗位的负责人形成了一个中西基本均衡的班子，这个班子里的人大概9个人，既有在美国东部，美国西部，在欧洲，在香港，分布在全球各 地，一个月碰一次头，选一个地方。比如说考察俄罗斯市场，在俄罗斯待三天，在三天之中大家广泛的议论，比如说并购这事，从务虚谈起。现在越来越集中，一开始有一个通过谈话人们熟悉的过程，然后由虚到实，一个月一次碰三天，慢慢人的性格各方面都开始有了了解，感情上有了深刻交流，这时候讨论问题的时候确实把 嘴皮子磨热了，一个问题反复讨论，每个人都要觉得真要把这事实现我要承担什么责任，要怎么做。这个事情他会反复进行研究，最后研究的结果是这个班子里的人觉得每个人都很重要。像做人力资源的，讲到文化起的作用，你一定要求办这个事情开什么会，要把我们核心价值观渗透进去才能成功。做市场跟做供应链的怎么衔 接，都会在这里反复磨合，慢慢这些人的感觉就完全不同。到了半年多以后开始班子里的人逐渐产生新的感觉，就是不愿意走了。再往下中层班子全都融合起来。这个时候我自己申请了一个工作，战略的制定完全由他们管，我们只是批准而已，我也不想深入了解。因为深入了解的话，对业务全面深入了解我的精力既不够，我还 想忙别的事。但是文化的事我一定要亲自抓。这样慢慢人有留住了，联想员工开始对这个公司有了一定的归属感，这已经很不容易了，你想在英国，在法国很多国际的记者去采访以后，为什么呢?比如现在在欧洲，其他国家都是在裁员，我们这里还在涨薪酬，在增加福利。比如考上大学的孩子家里有困难，给这个孩子奖学金， 全免费等等。在这个情况下员工逐渐有了不同的感觉，感觉会越来越好。

　　(我)大概做了几件事，第一件事帮助杨元庆建立一个好班子，然后我坚决帮他把文化这一块撑住，还有一块要求能够带领董事会全体人员坚决支持杨元庆工作，董事会可以发表各种各样意见，但是大家要弄明白真正做决定是在他们身上，怎么样能够让管理层负起有主人的感觉，他们做比我们做专业的多。我最近一个重要动作，杨元 庆为代表的管理层从银行贷款了将近30几个亿买了联想8%的股份，当然要打了一个折给他。这个之所以是通过杨元庆做，这也是一个术的问题。你要一说全体管理层又要董事会通过，本来是大股东的支持，我也很看好联想的股票。你要到董事会一研究，这事就麻烦了，这事谁分多少完全由他们来考虑，而且我们要求员工自 己借钱买。现在CEO借钱我卖给他跟谁都没有关系，然后他怎么考虑是另外一回事，但是就这件事本身做了什么事呢，我们认为杨元庆和他的团队真懂这个行业，能把他做好。现在除了做好的意愿外从根基上是主人了，你最起码要还钱了，这个压力多大呀，这个事是我们董事会要做的，真正给他出招什么的，出也可，不出也 可，大概就是这些事。

　　首先弄清楚班子能起什么作用，为什么一定要建一个班子而不是一个个人来领导。实际上，我们在工作中都能体会到，你再聪明，再了不起的人，当管理一个非常庞大企业的时候实际上你无论从宏观到微观，都是力所不能及的，这个道理大家都清楚。我觉得包括像诸葛亮那么了不起 的人，你看他做的决定，他也有从宏观上犯了最严重的错误。诸葛亮犯的错误是什么呢?他忘了他的目的是为了统一天下，他这个年龄完不成的话，他接班人的问题，他必须要把接班的问题想清楚。因为诸葛亮绝不会为了显示自己鞠躬精粹，最后的结果是累死了，对他个人本身的目的他并没有实现。如果一个班子考虑一个问 题，他要从宏观角度上，从目的性等方方面面来研究。联想转型这些都是班子里面共同研究的结果，群策群力，找最有能力的人一起共同出主意其实是很必要的。有能力特别强的第一把手，像韦尔奇这样的，中国也有若干个企业家非常了不起。但是即使你有出主意的能力，你下面要有人执行，而执行中，如果主意你出的别人 做，和他参与制作再去做感觉肯定不一样。建班子第二件事是便于树立起整个领导的威信和加大执行能力，如果你一个人定的，像清朝的时候最有威信的是康熙，他做的决定一层层往下传肯定走了样，但是班子定的事，每个人都负责任就很少走样。群策群力，加强执行能力这个很重要。

　　除此对联想还有一个很重要的地方，就是制约的问题。我在联想资格太老了，而且又是从头做起的，也确实存在制约，我如果不存在制约一样会犯错误，会出难题。比如说像对某个城市，某个学校，或者某个人的捐赠或者怎么怎么样，支持的决定，我必须制约在多少多少范围内。不然我想怎么做就怎么做，我的副手有什么感 觉，其他人有什么感觉，又觉得这个公司是你的，你说我们要有主人精神，其实只是你自己是主人，所以要制约领导者。把目的弄明白以后于是你就会选择什么样的人带这个班子，具体怎么议事，是很容易解决的问题，但是也要考虑清楚。联想这些年来除了倪光南这些事以外没有产生过震荡，倪光南这件事是上面给我们配的， 这是例外。

 

　　反思联想文化

　　我们明显觉得我们自己总结自己发展过程中觉得企业文化起了重要作用，于是请一个部门牵头，花了一年时间请咨询公司帮我们研究联想的文化是怎么形成的，什么是联想的企业文化。这其中有重要的结论，因为企业文化的定义随便定，大家都可以定，联想定了两条，一个是核心价 值观，企业所有的人都得共同认可什么，不认可什么，这是第一条，也是最重要的一条。第二个是方法论，联想方法论很得数，起了一个重要作用。其中有几方面的事情，第一个关于目的性，比如说做人，愿不愿意被制约，其实跟人的追求有关系。很多事情做着做着就容易被过程带走了，而忘了根本的目的是什么。

　　被过程带走的最生动的例子是生活中我遇到的例子，我有一个同学，他的孩子上小学的时候，那是很多年前的事了，上小学的时候被国家游泳队选中，那时候跟我们现在不一样，小孩可以业余花钱去学，那时候没有的，国家选中你不得了，他是一年一淘汰，每到二年级这孩子要努力战胜若干个对手保留下来，每次他孩子一晋级 他都里报喜。到了4年纪的时候再往上上，很吃力，然后国家给发鸡蛋和粮票，这不仅是食物，而且是巨大的精神力量，这是当时很了不起的事。然后他接着游。到了初中以后上普通高中还是上体校，然后上了体校。最终的结果既上不了北京市运动代表队更不要说国家的运动队。很多东西还是要把目标想清楚，所以目的性的事 很清楚。联想经常说好多词跟目标有关的，退出画面看花，每每做一个事退的远一点看我们为什么做这个事。

　　还有是一眼看到底，做这个事到底为什么。我举一两个具体例子。当年IBM推出一款电脑叫PS2，当时在中国根本卖不开，他忘了电脑要汉化的，他的码是保密的，没有汉化怎么办。我们进了一千台要卖出去，中国大概有若干个代理全都进了这个电脑，如果不把他卖出去我们将会压住一大笔钱，我的一个重要工作就是让他 简单汉化，让人能用，把它卖出去。于是我们和解放军某部的研发单位和科学院的研发单位，我们三家做汉化的问题。研发完了之后汉字系统怎么卖，这里面双方的协议怎么签很重要，我们去谈的人告诉我说那两家没有卖的能力，只有我们有，所以总的利润里面我们先提20%，这是作为我们卖的成本，其他卖的利润三家均分。问我这样行不行，我说你脑子里面糊涂了，大家想是不是糊涂了，糊涂在哪，我们最重要的根本不是汉卡，汉卡一台一两千块，利润怎么分，都给人家都没有问 题，主要把我们手里压的电脑在别人家电脑没卖前卖出去，这才是真正的目的。因此，最重要卡住人家的是这个汉卡不允许卖给其他公司，这是最关键的一条。于是，他就要非常慷慨说我们愿意牺牲让人家多拿钱，但是有一条，为了卖得好只能我们卖。其实这里面有一个目的性的，他忘了根本目的，这是具体事情。具体事情 很多，更不要说大的目的。所以目的性这个问题是我们时时提醒。每次联想开任何会，研究任何工作都要把目的拿出来。

　　我在上大学念书的时候，有一个老师给了我很大启发，我念书的时候偷懒很多课没有好好学，个别课是好好学的。学什么呢?我除了看教科书把老师讲的话回忆一遍用我的话表达出来外，我把这节课和这章课是什么关系我想一下，为什么要在这章节里面讲这个课，使得我明白为什么做，这个事情可能是我不自觉的扣住目的的原 因。大学生的学习能力，我现在学材料力学早就忘了，我也没好好学。中学不同，大学里很多专业，学习能力和学习方法和学习意识非常之重要。

　　第二个是关于阶段性。很多民营企业急着要显现出他要达到什么目的，弄的现金流断了，他把长跑当成短跑跑，联想的目的很高，但是你必须要分出阶段，第一段做什么，第二段做什么。联想产权改革的问题，联想跟一般创业科技企业改革不同，现在创业企业一开始定下来我们大概应该创业人员，科技人员应该有多少股份，这 好谈。等到联想要谈的时候，刚才介绍的时候说我们借了20万贷款，这不是借的，那是国家投资的，投资100%是国家的，是经过不断努力，分了阶段努力之后才形成我们有的产权。这中间也分了若干个阶段，先拿到了分配权，每年的利润给我们35%，是分配给员工的，这是分红权。把钱存起来，到了时机到了的时候我们怎么样制造舆论，怎么谈，最后真的变成产权了。阶段论本身大家可以考虑，如果目标定的很低就没有意思了。好比我们现在一个船到美国去，假如没有航图你只 是知道美国在西边这个大方向，但是当前水域你要了解清楚，一个目标一个目标往西边走，你一开始就不管方向会遇到问题。

　　还有一个系统性，系统性在联想叫“拧螺丝”。我在文化革命的时候做过木工活，实在没事干，做了一个桌子，他上面一个箱体要跟四个腿联起来，至少你要有四个螺丝，你要把一个螺丝上来就拧死了，那其他三个就上不去，你一定要全弄上去然后一圈圈拧才可以。如果做事你拼命只抓一个，后面的问题会出事。我举一个例子，1993年我在香港，那个时候香港联想要想上市，当时国家政策突然改变，原来红筹股是不用国内证监会批就能上市，但是突然间政策变了要国内批，联想当时下了决心要把5%的希望变成100%的现实，就是死活要做到上市的工作。因此，我把全部的力量忙在投入上市上，这里面是非常难的，要摆平各种关系等等耗时非常大，这时候是国外企业大举进入中国的时候，这时候跟倪光南矛盾比较大，他开发很多成果没有进行推广，当时也不具备。我在香港完全一无所知，我这边上 市上完之后回去发现那时候有一大堆问题到了无法解决的问题。

　　比如我们想做服务领域的事，大的策划之中，你如果现在不注意领军人和整个文化培训是来不及，因为不会一开始做的很好，跟着就会越做越差，因为你不把文化的问题和深深的物质激励联系在一起做不好，你必须要把骨干培训好，一层层的做才能做好，这就是所谓系统性的问题。

　　最后一个是所谓复牌，我们每做一件事情最好拉回来重新想一遍当时目的是什么，我们今天目的有没有调整，为什么要调整，做的过程中哪些做的对，哪些是败笔要重做一遍。就像今天谈的问题一样重做将会怎么做，这些事情要不断的复，复牌的核心问题是从自己身上找原因，尤其是领导者。复牌你要考虑客观情况就没任何意 思。因为所有的事情没做成就归结成客观，所有客观原因归结成当时怎么没把客观原因估计到，下次怎么估计。联想集团现在的业绩每次都是大幅度高于预定的预算，一个重要原因是各个部门都是把自己最恶劣的情况出现的时候将会怎么做考虑进去，最后的时候肯定不是都是最恶劣的情况出现，所以就多余了。因此复牌的时 候反复考虑比如我做这件事情花多大代价，怎么考虑客观情况，要从自身考虑，这样对自身提高也有好处。

　　现在不光是中国，主要像发达国家，他们对企业主人的问题没有意识到这个问题的重要性，这个结果是什么呢，像很多公司当年的创始人去世了，他们子女把公司的股份卖到股市上套了线，结果现在这个公司主要股份全在股市上。因此，董 事全都是独立董事，这些独立董事是谁请的呢，是需要治理委员会请。董事会其他人全都是独立董事。这些独立董事分两类，一个是被董事长请来的，自然对他意见格外尊重，有的表示我有我社会公众的良心，所以我要看住这个企业，不要犯法，要为全体小股民负责任。但是谁去想这个企业的根本利益呢?比如说长远的战略发 展等等，就没有人考虑。因为没有任何人跟这个企业利益有关系。

　　我不点名一家企业，有一家做IT企业，他10年前用300亿美元的价格并购了一个被戴尔打败的企业，我们并IBM用12.5亿美元，花300亿美元左右并购我相信股东要在的话肯定是不会愿意，并购以后效果也不好。四五年以后换人了，所有其他董事 还是认为自己有责任，把董事长用比较秘密的方式联合起来把董事长换了。换了一个新的董事长兼CEO，这个人非常能干，把这个企业在PC领域里越做越大，做 的挺好。但是两年前又出问题了，因为有人举报这个董事长涉嫌对合作者有性骚扰行为，董事会为了维护正义调查了一年，结果是没有性骚扰，调查结果是多花了2万美元，不该报销的钱报销了，结果董事会为了维护正义把这个人炒了，直接赔偿费用是4千多万美元。更大问题是，像那样的董事长，我们跟他们竞争，其实是很难找到的。结果换了一个，后来业务江流日下。联想取得今天的结果我们的努力很重要，跟竞争对手出问题也有很大的关系。说明企业没有真正的主人是不行的，主 人的问题未必一定是股份多大，因为我在联想股权不多，但是我真的把自己当成主人。2009年的时候我真就不出手，但是我也要我出别的办法，不能让它这么下 去。一个企业跟有主人和没有主人是有很大区别的。不然的话这个企业没有一个长远的战略发展。

　　联想在2001年的时候我们把它新的业务做了联想投资意见公司，还做了一个房地产公司。到了2003年我们在成功基础上做了鸿毅这个公司，都获得了巨大的政工，因为这两年投资公司都排在投资业的最前面的位置之一。当时我做这件事的时候我给长江商学院EMBA班，正好有一次类似的活动，有一个资深的同学向我提出说柳总，你做电脑我们都认同了，但是做房地产做投资你们就算了吧。但是现在事实证明我们成功了，成功的原因主要是什么呢?是这么几个原因，第一个，从 组织架构上讲我不是用事业部的方式，是用了子公司的方式，子公司的方式有什么好处，是让有能力的人充分感到那是他的舞台。第二，组织架构为谁呢?为人设立，做成这件事本身人选的对不对极其重要，你要有这个能力选对人，从德到才。然后给他这个平台，你要让他在这个平台中感到做好以后，无论物质还是精神都是 他的舞台。

　　我举一个具体的例子，比如像我们的融科在一开始他们做房地产的时候，公司给了他20亿叫他们运行，这20亿本来是可以作为资本金投入，我们只注册了2亿， 其他用贷款方式给他。为什么这么做呢?主要是将来公司做大上市以后他们员工买股票的时候，按原始价格买比较便宜，让他们明确有百分之多少的股份，这个感觉很不一样。刚才说组织架构，选对人，给舞台，另外再加上联想本身有管理品牌，最后促成他成功。

　　联想控股有一个很庞大的计划，2001年我们进入投资领域非常重要，光靠高科技公司本身既有风险，利润也不够我们做更大发展的支撑，所以坚决进入到投资领 域，投资领域积累经验以后，实际上我自己觉得一个国家的发展，包括一个企业还是以做实业为主，所以我就把产业报国为己任作为愿景的第一句话，有了这个产业之后我想进入新的领域，想在若干个领域形成自己的产业，就像电子行业，PC行业一样。于是，我们就做了部署，做部署的时候这些产业本身不断要往里投资，因此需要上市。现在我们的钱从哪里来?一个是我们两间投资公司，一个投了8年，一个投了10年，现在都是回报期，他们的回报远大于联想集团利润回报，但是离 我们形成有规模的企业还不够，我们要上市。上市我们有一个更重要的目的，就是控股这一块本身我还是要退休的，控股这一块还得有主人的心态的人在这工作，原来35%控股股份早就分配完了，这些新的未来得人还得有股份，未来还得有机制保证他们能够源源上。怎么才能有呢，从原有老股东股份里面让出来，这里面有两家，一家是中国科学院，一家是员工持股会。联想之所以成功的原因是投胎投的好，科学院领导以社会发展为己任，觉得在中国一个高科技企业，科学院培养的是高 科技企业的种子，企业往下发展应该由社会力量办这个企业。我打一个比方，联想假定没有上市或者某些部分没有上市，而科学院的领导同志作为董事会很信任或者没有能力详细了解企业内部情况，我在边上办一个别的公司，扶持大了我辞职去那个公司到其他公司当领导，这确有其事，当时很多年轻同事给我提这样的建议。最 后可能今天联想股权我占的比例会很大等等。当然良心会一辈子过不去，就会变成严重的损害了当时领导对我们的信任，甚至中国高科技产业化的发展进程。

　　今天到了联想又进行大的战略调整的时候我要把产权的事弄明白，后面的人才能放心的过活，我也才能放心往下退，不但是他们，一级一级的人做好了能得到什么，下面子公司做好的得到什么，要想清楚。文化是在物质的积极支持之上建立的，暂时没有物质支持是可以的，长期有条件给人家物质支持而你不给这是绝对不行的。

　　这个问题在很重要，但是明白了很多企业家都能做到，而在国外很难做到，像巴非特那种想法跟我的想法的不同的是，巴非特是我把钱赚到手以后我再做基金，赞助给全世界的人。我的做法是我宁可把钱早点给我认识的人，大家共同把这事做好了。我的心胸确实不如他宽，我更多看见的是自个儿的。因为很多外国人他们做慈善手笔很大，但是他在个人利益上斤斤计较，我在这方面跟自己的同事大可不必，我要能带头，下面班子里的人都能带头。在联想控股这有一个不成文的规律，每次要提薪，先提最基层的人。实际上他们占的成本不高，但是空气会湿润的多。提到骨干这一层跟企业利润有关系，你做出来了他就能提，这样股东也很高兴，没有大的问题。核心层直接跟股权连着，那他更该卖力气，这样就比较核心。

　　我第一次到欧洲去讲话，所有人不会相信我说什么，我可以给你们讲两个故事，一个是联想在1989年的时候，公司很小的时候我曾经办过一个养猪厂，89年的时候当时物价飞涨，当时猪肉食品价格高涨不得了，我在那个时期很紧张，因为我们怕乱，当时想先别管别的，让自己员工吃上肉是真的，于是弄了 10万块钱在山东办了一个养猪场，后来物价平稳下去了，猪场没有用，但是这个动机大家感觉非常好。

　　联想原来的员工都是在国家有分房的，到了杨元庆这一批没有人管了，他们是二十四五岁，我们这些人到了30多岁才有一间极小的房子，在当时想尽办法，联想最早跟建行签订这种协议，首付由员工付，后面10%左右公司担保代换，使得72个年轻人住上了房子，这在当时社会上还是有很大的震动。我用这个跟外国员工说，联想把员工利益放在非常重要的利益，让他们觉得咱们是有组织的单位。这些话他们听进了，后来这几年果然利润增长以后又配有别的福利政策，他们相信我们真的说到做到。首先是最高管理层是真正主人，并没有要求下面员工都当主人，但是大家愿意当主人我不反对，为什么不能要求人当主人，要求人当主人你就要给人当主人的条件，但是在要求最高管理层你得把命卖给联想。从这个角度讲，借这个机会把主人的问题表达清楚。

 

 

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