国有企业和民营企业合资合作，真正有好结果的不多。他们玩不过那些精明的商人。

    中国国有企业有很多功能，其中一个不为大家所认知的功能就是，民营企业的融资或退出渠道。我一直认为：在不少民企成长的背后，都有一个或多个国企默默“奉献”的身影。国企在与民企的合资合作中，常常会大大咧咧地成为一块垫脚石、一个助推器，而得不到自己最初想要的东西。

    最近爆出的中冶恒通亏损案，是一个新例证。据有关报道，经专业会计师事务所审计，自中冶集团2007年9月重组唐山恒通公司并成立中冶恒通以来，亏损不断。累计亏损达46亿元；2010年度亏损额再度超过10亿元。并且，企业净资产占总资产的比例不到5%，总负债超过120亿元。

    早在20年前讨论国企改革思路时，有一种观点认为：国企改革的方向之一，是股权多元化，其中应加强与民营力量之间的合作，甚至把“搭民营经济发展的便车”作为实现股权多元化、壮大国有经济的手段。今天看来，这种思路过于一厢情愿、过于天真了。事实证明，国有企业和民营企业合资合作，真正有好结果的并不多。前几个月，我曾到一家巨无霸型国有企业讲课，一屋子人都是负责与民营企业合作的二级企业负责人或财务总监，个个一肚子苦水，都是交了“学费”的。

    在很多情况下，“交学费”的行为是挡都挡不住的。因为对那些“有钱有势”的国企来说，只有撞得头破血流，领导者才会真正认账，真正明白做企业光凭雄心万丈是不够的。有反思意愿和反思能力的人会认识到：国有企业能够迅速发展，起决定作用的关键因素其实是宏观经济的大机会，是国有身份的政策优势、资源优势，而少有因为管理者的经营能力。与那些在艰难时世里摸爬滚打出来的民营企业家相比，他们在“市场”里打拼的本事，实在是差得太多了。他们玩不过那些精明的商人。

    从企业合作的基本理论说，任何合作都是有一定时限的“相互利用”。无论合作是采用“非股权联盟、相互持股的股权联盟”，还是建立“合资企业”的形式；也无论是采用“共同出资组建新企业”，还是“收购股权”的方式，都一样。合作的需要不是永久的。当双方资源互补、优势互补的理由不复存在，有利的一方就会谋求新的制度安排，以便单方面独享最大利益。所以，我常说：要从散伙的角度去看合作，要从套牢对方的动机去安排散伙。而在具体行动上，用老百姓的话说就是：见人且说三分话，不可全抛一片心。

    从我自己经历的案例看，国企在这个方面的理论准备和情绪铺垫显然是不够的，但因自信满满，旁人说不得。在不少投资项目的选择上，国企有着强烈的规模冲动，为了做大不惜代价。而民营企业利用的就是这一点，它们通过满足国有企业“合并报表”做大规模的要求，用多种形式的合作，以期获得自己对国企的声誉需求、资金需求，以及其它政策资源方面的需要。在合作细节上，它们精心设计、周密考虑，盘算着自己的付出、短期收益与长期收益，设计好退路。而国企则主要依靠负责人的感觉和判断，细致的工作做得相当不到位。

    国企内部其实不乏高人、能人。但是，由于体制原因，他们不敢充分发挥能动性；他们无法知道老大这么有决心，是因为商业感觉好，还是另有所图。所以，企业内部工作团队往往不愿多事，只是把该走的程序做完，以致很多东西都是形式化的。企业所请的外部中介机构也常常会有较大的“代理问题”，尽职调查和方案设计基本按照国企负责人的意志来操办，都是标准化格式，然后收钱走人。