在高科技公司，研究部门和产品部门往往存在沟通的障碍，二者的矛盾是个异常严峻的问题，如果解决不好，要么公司拿不出创新的产品，要么研究出来的新产品根本找不到市场。在英特尔公司，研究和产品两个部门的中间地带甚至曾经被称为“死亡谷”。几年前，英特尔为克服这一问题，琢磨出了“携手探路”（Joint Path-finding）机制。英特尔亚太研发有限公司正是承担起这一重任的团队，其总经理梁兆柱博士告诉本刊记者，虽然英特尔的创新机制难以复制，但“偏执狂”的企业文化具有借鉴意义。

数字商业时代：在英特尔，是否有一种制度可以衡量创新的投入产出比？

梁兆柱：在英特尔有一种制度，叫“携手探路”。它的核心思想有两方面：“携手”指研究团队与产品团队进行资源联合配置，共同组建成果转化团队，确定项目完成指标；“探路”就是根据已确定的产品方向评估、筛选各种技术与实现方案，并与相关产品路线图的某个阶段挂钩。

数字商业时代：这种制度具体是怎样运转的？

梁兆柱：“携手探路”有很多种实施方式，比如研究部门与产品部门的联合实验室、虚拟团队、隶属产品部门的研究团队等等。“携手探路”的每个项目都有一个“监测点”，通过它回顾审阅，决定该项目下一步是终止还是继续。

数字商业时代：对于产品创新而言，你认为最关键的成功因素是什么？

梁兆柱：创新的难题并不在于技术，而在于市场时机。有时候做的产品是对的，可是为时尚早，无法判断市场需求。你也许不知道，英特尔在2000年以前就研究过类似音乐播放器的原型产品，也开发过软件产品，技术难关在那时已经不是问题了，但当时市场接受度还不高。所以，对一个研究项目是否成功的判断并不能百分之百依靠它的商业成功与否。问题不在于产品的对与错，而在于对市场需求的判断力。

数字商业时代：你一直在英特尔主导研发工作，在过去十多年中，你在创新管理的做法上发生了哪些变化？

梁兆柱：以前的研发环境对英特尔来讲非常单纯。1997年以前主要是做台式机平台，做完以后再平移到笔记本上面去。到1998年、1999年，市场上对服务器和手机芯片的需求增加，环境更复杂，对英特尔而言，创新的思路就很不一样了。

以前我们在大学念的课程，现在高中生就会学到，原来研究生所学的课程就变成了本科生的必修课，随着社会的前进，知识在慢慢被压缩。你可以看到，产品从研发到上市的时间也要求越来越快。

另外，以前的研发工程师只要懂技术就可以，现在我们对人的要求是，硬件要懂，软件要懂，市场运作也要懂一点，这样个人才有发展机会。所以管理创新也是培养人才方面的创新。

数字商业时代：对于国内的科技企业而言，你认为英特尔有哪些做法值得借鉴？

梁兆柱：由于所处的行业、发展阶段不一样，英特尔的创新机制未必可以被其他公司复制，但是，我认为最值得推广的是安迪·格鲁夫等人的创新理念。在英特尔，我们受安迪·格鲁夫等人的影响很深，整个公司都有一种“偏执狂”的文化。