华尔街危机爆发已一年有余,面对尚未探底的全球危机和动荡不安的世界经济局势,作为微观经济主体的领路人CEO们到底应该发挥怎样的作用,投资人和社会公众又该如何评价他们的所作所为,这是一个值得我们认真思考的问题。
“成王败寇”:古老的法则里没有宽容
中国有“成者王侯败者寇”的古语,西方很多企业的宣传口号更是不看过程只要结果,似乎“成功”便是衡量一切的唯一标准。从贝尔斯登的艾伦?施瓦茨,到房地美的理查德?赛伦;从雷曼的福尔德到通用的瓦格纳,他们哪个不曾是活跃在新闻媒体上的明星,商界万人敬仰的英雄?然而,一旦危机来临,他们转瞬间便成了人人喊打的“过街老鼠”,愤怒舆论的发泄对象。
然而,话说转来,对于CEO们,我们真该以成败论英雄吗?是谁把很多本应专注于自身企业经营管理的CEO们推到了舆论的前台以及耀眼的镁光灯下?又是谁一步步地把CEO们由普通的企业管理者塑造成了专家、教授甚至精神领袖?
其实,CEO只是一家企业的领导者,其主要任务是妥善经营他所负责的企业,我们不该对他们的成绩过分夸大渲染,自然也不该对他们的失误一味横加指责,“神化”和“妖魔化”都不是正确的态度。在从商者地位空前崇高的当今社会,CEO们所背负的压力除了企业自身,还有来自社会公众舆论等等诸多方面,这些早已超过了他们应该承受的范围。
一个微观经济主体的覆灭从来都不是孤立的事件,也不是一两个人所能承担的咎责。社会在孜孜不倦地追究他们失误的同时,也该给这些顶着巨大压力在风口浪尖搏击的弄潮儿们多些宽容,多些理解。一味把失败的原因归咎于CEO的做法并不可取,在危机来临的时候,人们更应该做的是和CEO一道同仇敌忾,共同面对挑战,而不是把他们当成替罪羊而无情地抛弃。
危机,让我们学到了什么?
我们不以成败论英雄,但这并不意味着CEO们就可以借此逃避本应承担的责任。综合起来,我们认为,这次波及全球的金融危机,应该能够给CEO们带来以下的警示——
1、三省吾身,对自己日常的管理行为和习惯进行深刻反思。
达特茅斯大学塔克商学院的教授SydneyFinkelstein总结了失败CEO们的七个常见错误,从CEO自身角度对企业经营业绩欠佳的原因做了深层次分析。他认为,CEO们常犯的错误可以归为如下七个,而这些错误看似不明显却足以给企业带来灾难性的后果:
在对51家公司进行仔细研究后,Finkelstein教授发现导致它们遭遇滑铁卢的原因不过寥寥几个,却根深蒂固。这些原因包括:管理理念有问题,使得公司不能正确认识现实;盲目乐观或自欺欺人,长期以来不能正视现实;用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障;管理层领导素质不高,从不顺时而变,一条道走到黑。他认为,这些企业的领导者之所以一败涂地,不是因为他们不能胜任自己的工作,而是因为他们有一种致命的“天赋”——将小疏忽变成大灾难。
而我们认为,以上所列举的内容可以归结为一个方面:企业领导者不能正视现实。他们活在由自己想象的空间里,不能也不愿意去仔细研究企业运转的真实状况,犹如古时候久居深宫的皇帝,接触到的多数为身边的大臣有选择地传递给他的间接信息。他们或者蜗居在CEO办公室、会议室和高档酒店等主要由同阶层的人所构成的圈子里,或者终日游走于镁光灯、摄像机、麦克风之间,距离企业的现实越来越遥远。他们刚愎自用,听不进逆耳忠言,也不能容忍与自身相左的意见。久而久之,即使再健康的肌体也无法抵御病毒细菌长期的入侵,他们领导的企业所暴露的问题也越来越多,直到病入膏肓,无药可救。
作为企业的领导者,该以此为镜,检视一下自身,是不是也在不知不觉中犯了同样的错误?过而能改,善莫大焉。
2、从实际出发,制定适应企业发展的业务战略。
多元化的业务战略固然可以分散风险、增加收益,但要与企业的实际情况相结合。进行多元业务扩张需要庞大的资金基础、人才资源以及成熟规范的管理体系做支撑。换句话说,只有主体业务发展好了,才有实力和精力去涉足其他行业。看着别人因搞多元业务扩张赚得盆满钵溢就眼红,于是不顾企业资金有限、人才短缺、管理体制不健全等现实,盲目融资扩张,一开始或许能尝到些甜头,一旦“冬天”来临,银根吃紧,必然是资金链断裂,入不敷出,给企业带来灾难性后果。
浙江一新制药的CEO郑亚津之死便是例子。据报载,2008年8月12日夜,浙江一新制药股份有限公司董事长郑亚津在办公室自缢身亡。迫使郑亚津走上绝路的是公司的经营情况——过度扩张,摊子铺得太大,导致企业生存困难。据透露,一新制药去年投入了近5000万元开发新项目医药中间体,但最终没能打开市场,以至于效益低下,资金无法回笼,周转不灵,造成巨额亏损。为了筹集流动资金,郑亚津又向当地的几家民间投资公司借了几千万元,原本以为可以通过银行转贷,却没想到受信贷收紧政策的影响,最终贷款失败,无力偿还投资公司的债,导致债台高筑。最终,这家具有20年历史的明星药企随着老板的自杀也走向了破产的命运。
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