战略规划者的主观不确定性风险

    在战略规划过程中，战略管理者的主观不确定性风险普遍存在。对于同一事件，不同的人，或同一个人在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先往往难以预见。这种主观不确定性的根源是人的有限理性和认知模式的差异性，战略分析和决策者受其先天个性、经历、教育背景、价值观、文化特质、习惯、决策偏好，甚至分析决策时的情绪影响，判断结果会存在差异。彼得?圣吉认为“心智模式”是“隐藏在暗处的顽石”，平素习而不察，浑然不觉，却时时刻刻在发挥影响和作用。主观性经常导致仁者见仁，智者见智，各方各执一词现象。战略规划者的主观不确定风险一般是很难规避的，这才使得更多企业不断提高对战略规划者的能力、素质等多方面要求，以尽可能降低此类风险的影响。

    执行过程的不确定性风险

    战略实施和控制过程中依然存在各种不确定性风险，首先是客观环境随时都在发生变化，“唯一不变的就是变化”，前期分析判断使用的数据信息在当期已经改变，或者要素之间的重要性和关联性变更。其次是决策与执行信息传递有效性差异，上令下达准确度存在高低。另外，即便客观环境和任务是明确的、可预见和可控的，决策指令也是清晰的、正确而坚定的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力，联结决策与执行、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。

    工具方法的局限性风险

    任何战略规划方法工具都存在一定的局限性，没有那种工具方法是最好的，只能说是适合的或者实用的，即便是这样，也可能需要在分析判断过程中对相关工具方法进行校验和调整。

    迈克尔·波特提出的竞争五力模型是一个很好的行业分析判断工具，几乎所有的战略管理者都会应用此工具进行行业分析，但针对不同主体、环境和市场，需要使用者对五力模型中的五中力量进行修正，可能增加也可能减少，另外，五种力量的重要性（权重）也并不是完全相同，需要根据实际情况进行分配。波士顿咨询公司提出的BCG矩阵简单实用，但其前提假设是通过自有资金发展业务，在资本金融市场已经逐步成熟的环境中显然是过于保守了。对方法工具的局限性风险规避又取决与使用者对相关方法和工具的认识和理解，有时候，受个人主观性影响，不同的战略规划者用同一工具进行分析判断，得出结论也会大相径庭。可见，方法工具的局限性是普遍存在的现象，无论多么努力也难以完全消除。

    战略规划系统的不确定性风险

    当前，几乎所有的战略规划专家都把企业战略规划工作划分为战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个阶段，环环紧扣，逻辑清晰。因此，就企业战略规划系统而言，战略规划的不确定性风险已经不仅仅是前面所述几种风险的简单叠加，因为各种战略风险因素并不是孤立存在，而是与其它各种因素或紧密或松散地交织在一起，当各种风险因素交互作用时，其不确定性呈几何倍数上升，这就迅速提高了整个战略规划系统的不确定性。系统的不确定性风险是企业战略规划不确定性风险的关键，也是所有战略规划人员需要极力突破的瓶颈。努力降低各个模块的不确定性以及分析决策过程中的相互关联性成为降低系统不确定性风险的关键。

    对不确定性风险的畏惧是人的普遍心态，不确定性给企业带来的影响也有大有小，小时可能影响一项工作的成败，大时则可能给企业带来灭顶之灾。因此，企业战略规划的不确定性风险对企业来说可谓生死攸关，企业管理者对此必须高度重视，认真研究。企业战略规划并不是一次制定一个3年或5年战略就一成不变了，如前面所说是一个螺旋上升的过程，随时随地都可能对战略方案进行调整和优化，以适应战略要素的变化，规避不确定性风险。当然，也应该看到，不确定性的影响并不总是负面的，它是一柄“双刃剑”，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才会有后来居上、脱颖而出的现象，使一些企业，特别是中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。