500强高管的新出路

    《经理人》：在中国，不少外企高管遇到很大的职业瓶颈，他们做到中国区总裁后，往往很难再升上去，而同时又面临比他更年轻、性价比更高的年轻高管的替代压力，有的卸任后很多年都找不到合适的工作，到民企又不适应。他们的出路在哪里？

    唐骏：500强跨国企业的高管，在自己公司有瓶颈，而到了其他外企，往往更有瓶颈，很难有机会突破。同时，中国民企缺高管。中国民企，以往靠做资本运作和市场运作赚钱，还没有进入管理层面。到哪里去找真正懂规范管理的？显然是在500强做过管理的高管。未来发展趋势是，更多外企高管去民企做管理。但这要一个过程，前提是，外企高管要适应民企，心态要调整和变化。我从微软到盛大，差异很大，从同样是民企的盛大到新华都，差异也很大，这都要有开放的心态去适应，不要照搬以前做法。同时，民企老板也要意识到，他们如果真要做强做大，做百年老店，太需要懂管理的人来帮助，需要外企高管空降，他们的心态也要调整和变化。

    《经理人》：但并不是所有外企高管都能适应民营企业的。他们如何能判断自己能否适应民企老板和文化？你说老板面试你，也是你面试老板的过程，你如何面试未来的“老板”？

    唐骏：这个问题有两个关键，一方面，职业CEO要把自己做强大，要真正有能力给企业创造价值。一个CEO做人正直，做人简单，做事有能力，愿意融入到团队中，只要这个企业真需要人才，他自己又真正强大，能给企业带来价值，哪怕什么呢？第二，要对企业有所了解，我有时候自夸说，“只要民企需要我，我对这个企业有兴趣，任何一家企业我都可以合作，因为我能力足够强大”。但是，这说得大了点，不可能谁都跟我一样强大，因此需要了解企业。有的人能强大到可以适应所有千差万别的企业，但不是所有的人都能做到。所以，也要多种渠道“面试”老板，先到企业去做咨询顾问，跟员工交流，跟老板交流，跟现有高管交流，跟老板的朋友交流。这样判断准能否适应，能否缩短融入的过程。

    CEO的长赢基因

    《经理人》：您从技术工程师出身，再转向市场营销，全面管理，资本运作，多元化集团管理，不断地从事新的领域，并且取得成功。很多人一辈子不敢换行，或者换行很失败，您如此之大的职业跳跃，如何不断跨越新挑战？

    唐骏：我能不断实现职业跨越式发展，有三个DNA：第一，在我的价值观里，不断超越自己就是成功。

跟盖茨比我永远是失败的，跟农民工比永远是成功的。成功不是和别人比，而是和自己的过去比，跟去年比是否成功，跟十年前比有多大进步。未来要成功，必须超越现在的瓶颈。比如，我做了微软中国总裁，顶多换个外企做总裁，在外企遇到瓶颈难以超越了，我就换个平台。在盛大做了4年，把创业公司变成上市公司，难以超越了，所以，换了个平台，到新华都做多元化集团管理。

    第二，我有强烈的好奇心和挑战心。这种好奇心驱使我做一些别人不做的事情，驱使我不做重复的事情。

    第三，我有一颗愿意学习的心。我做过的事，都是不同的，技术开发、企业管理、资本运作、集团化多元化管理，不断跨越新领域，几乎都从零开始，没有学习心态，没有年轻心态，是不可能的。

    正是这三点，使我与其他管理者不同，也是职业CEO能否长赢的DNA吧。

    《经理人》：作为超过10亿身价的“第一CEO”，如果把您比作一家公司的话，“唐骏个人品牌有限公司”的成功之道是什么？

    唐骏：先做人，后做事，偶尔做做秀。

    《经理人》：您要实现长赢，当前面临的挑战是什么？

    唐骏：首先，在新华都这样的多元化企业，其所涉及领域都是我从来没做过的。其次，我在新华都现有企业具体业务运作中，发挥作用的余地不大。因此，对这5家企业，我只做宏观指导。我未来工作的重点，是把现有的6个产业，拓展到12个产业，集团有3到5家上市公司，并且每个产业都有一定话语权。GE作为全球多元化成功的典范，有两大关键，一个是资本实力和金融杠杆，二是管理团队和管理创新；新华都只有管理行家，没有金融杠杆，在这种情况下，如何带领新华都实现传统产业与IT高科技领域相结合的多元化发展，这就是我的新挑战。