丹麦人麦德斯（Mads Faurholt）正努力适应北京的生活。半年多来，他每天骑一辆白色电瓶车上下班，在中国首都时常拥堵的交通状况下，这无疑是最聪明的办法。“如果你住在环线以外那就糟了。”他有点幸灾乐祸。

    这与他在中国的事业形成强烈反差：拥有强大的股东组合，却一路磕磕绊绊，就像拥堵在路上无法提速的豪华跑车，始终无法挤入行业一线阵营。

    大多数中国互联网人士并不熟悉这位同行，但他所在的公司却广为人知。麦德斯，全球最大团购网站GroupOn国际部副总裁、高朋网北京总部的负责人。

    如果不出意外，GroupOn上市将成为今年华尔街最引入注目的IPO。这家在三年内迅速崛起、估值超过百亿美元的互联网公司，成功引领了全球的互联网团购浪潮，仅在中国就出现了多达数千家模仿者。

    但GroupOn同样争议不断，除了外界对其团购模式本身是否存在缺陷的质疑之外，GroupOn的“野蛮”作风亦被人诟病。无论是在欧洲、南美还是亚洲各国，GroupOn都将快速收购、高薪挖角的凶悍作风发挥到淋漓尽致，正因为如此，当今年初GroupOn进军中国，联手腾讯、云锋基金成立高朋网时，尚显稚嫩的中国同行均将之视为最具威胁和破坏力的对手。

    但仅半年时间，“华丽”的高朋已经从中国团购行业的假象敌变成无足轻重的配角。据本刊了解，自6月份起，高朋的一些外籍高管也已陆续离开，最近更是传闻普通员工将大幅裁员。“现在国内团购公司已经根本不关心高朋了。”一位业界人士对《环球企业家》说。

    全球最大的团购网站，加上中国拥有最多用户互联网公司的支持，仍没有打破跨国公司本土化失利的迷局。原因何在？

水土不服

    进入中国之初，高朋的野心是数月内成为中国团购行业的老大。

    傲慢是其带给中国同行的第一印象。某团购网站高层透露，高朋刚成立时，其外籍高管曾给国内其他大型团购网站高层发邮件，希望他们能够到上海和 Groupon国际事务总裁奥利弗•桑威尔（Oliver Samwer）会面，但“态度非常傲慢，似乎与它合作是国内团购网站的唯一出路。”

    最终桑威尔并未在中国多做停留，Groupon开拓中国市场的具体事务交给了麦迪斯和另一位外籍高管拉菲尔•斯特劳赫（Raphael Strauch）负责。

    急于成功的心态下，高朋的外籍高管们制定了惊人的扩张计划。今年1月份曝光的一份内部邮件显示，高朋拟在中国迅速招募3000人。一位高朋早期员工透露，招聘最为疯狂的时候，每天进入高朋的新员工数量都在50人以上。“那时候通常20分钟面试一个人，一天8小时，同时会有4-5组面试，这样一天就能面试 100多人，而录取率绝对高于50%。”而很多情况下面试官当场就可以决定是否录用，经常会有新人刚面试完就上班。

    吸引人加盟的方法是高薪。这是 Groupon在全球快速扩张屡试不爽的手段：它曾在欧洲高薪挖角其竞争对手的员工，把对手打败后又大批辞退。但中国的情况并不如他们想象的那么简单。

    一方面，国内团购网站对高朋的策略已有准备；另一方面，高朋进入中国时，中国已存在数家大型团购网站，市场承受能力较强，高薪策略效果一般。而且，据离职高朋员工告诉本刊，高朋的薪水并不像传言中是“竞争对手的两三倍”。

    挖人不力顶多延缓高朋的扩张，但高朋同时犯下了真正致命的错误。线下能力是团购相比其他互联网业务最大的不同。要做好本地化生活服务，本地化人才的作用至关重要。然而，高朋组建的管理团队大多来自麦肯锡等咨询公司的员工，而且充斥着大量的外籍员工，很少有土生土长的中国人。“这些人根本不知道北京的热门商区是哪些地方。”一位前高朋员工说。

    团购导航网站团800联合创始人胡琛透露，Groupon 在美国会用很数据化的方法去分析一个城市里面多少公里以内的商户和用户之间的关系，以此作为向用户推荐团购的依据。但是如果对这个城市不了解，就根本没有办法做这样的数据挖掘。

    后果很快显现。3月16日，高朋正式开团，在北京和上海各上线了两单带有实验性质的团购产品，但无论是产品还是折扣都缺乏吸引力，在北京主打的“顺景温泉套餐”仅售出2000多单，而之前顺景温泉和糯米网合作时销量超过了7000单。

    随着高朋业务的开展，这家充满野心的团购网站发现，自己引以为傲的品牌并没有如想象中迅速吸引大量用户。熟悉内情的高朋员工称，高朋数月来销售最好的一笔交易是和北京水立方嬉水乐园的合作。这是在高朋北京上线的第二单，一共售出10642份，单笔销售额超过80万人民币，但这对于国内其他几家大型团购网站来说这并非一个多么了不起的成绩。“高朋的用户并没有想象中那么高端。”人人公司副总裁、糯米网负责人沈博阳告诉本刊。

    更糟糕的是，在众多团购网站的合围下，高朋已经很难拿到独家的优质团购，比如水立方之前早已和很多家团购网站进行过合作。优质商家资源的紧缺虽然并非高朋特有的问题，但GroupOn在国外主要是开发本地生活类服务团购，在中国，高朋只能提供越来越多的实物类团购，和其他团购网站血拼，而难以发挥其优势。

管理之乱

    跨国互联网公司过往在中国失利的教训提醒GroupOn，只有和本土互联网公司合作，才能避免重蹈覆辙。然而，高朋网拥有了完美的股权架构，却没有实现决策本地化的目标。

    据 Groupon 招股说明书披露，高朋是一家名为E-commerce King的合资公司的在华全资子公司，Groupon 向其投资了400万美元。而E-commerce King的股权结构为：Groupon 的一家子公司和腾讯各占40%，Rocket Asia和云锋基金各占10%。Rocket Asia 是德国桑威尔（ Samwers）兄弟旗下的投资公司，Groupon 从桑威尔兄弟手中买下了德国团购网站CityDeal，CityDeal随后成为 Groupon 开拓国际市场的主力军。

    如果按照 Groupon 对 E-commerce King 投资400万美元获得40%股份来计算，高朋实际获得的投资只有1000万美元。相比国内其他大型团购网站，1000万美元只能算是一个小数目。而且，如果仅仅获得了1000万美元的投资，就打出高薪战略，并投入大量资金在网上进行疯狂的广告轰炸，这显然不是持久之计。

    表面看来双方力量在董事会层面均等：高朋网一共有4个董事会席位，其中GroupOn占一个名额、Rocket Asia 占一个名额，腾讯占两个。但实际上高朋的运营权大多掌握在外籍高管手里，由于属于 Groupon 的国际业务，高朋的管理团队里有很多来自 CityDeal 的德籍人士。而高朋北京总部的负责人为来自丹麦的麦德斯，所以高朋北京也有大量丹麦籍员工。

    外籍高管掌握大权使合资几乎失去了意义。知情者透露，代表腾讯方的高朋COO欧阳云在初期实际上并不负责高朋的日常运营，直到现在欧阳云和麦德斯的工作职责也没有明确的划分。而在北京的十几位经理级别的管理人员中，只有两位中国人，其它都是外国人或者长年居住在海外的华人，这两位中国高管也只有一位是大陆人，还有一位是香港人。更令人惊讶的是，除了北京总部，高朋各个分区的大区经理，甚至很多城市的经理也都是外籍人士。通常高朋在北京招聘这些外籍中高层人士，让他们在北京工作一段时间后，再带领团队开发新的城市市场。

    高朋管理层架构常令外界一头雾水。“德国人不懂运营，欧阳云主要负责策略、战略，无论他们谁说了算，我觉得都不靠谱。”熟悉高朋内部情况的人士称。

    “外籍高管非常结果导向。他们会告诉你要什么，不管你用什么手段去拿到这个结果。”一位高朋离职员工表示。有一段时间高朋对销售团队实行末位淘汰制，这让很多销售人员都非常紧张。而一位曾短暂在高朋工作过的员工则直接表示，虽然高朋有很多MBA或者沃顿商学院的毕业生，但是缺乏有真正领导力的管理者。更为混乱的是，很多外籍员工拖家带口来到中国，甚至将自己的女朋友也安排进了高朋工作。一些外籍管理人员甚至仍然MBA在读，与高朋签的是实习生合同。

    尽管高朋内部层级并不复杂，甚至很长一段时间里每天上线的团购项目都是麦德斯亲自决定，但中国员工和外籍管理层的理念冲突不可避免会影响到业务的执行。比如，如果一家美发沙龙的网站做的很棒，外籍员工就倾向于觉得这家美发沙龙很不错。而中国员工则不以为然，认为类似的美发沙龙多如牛毛，而且其它商家无论从地理位置、服务水平还是价格，都更具优势。相互间的沟通无疑增加了很大的运营成本。

   高朋员工的频繁离职也成为其内部动荡的原因。一些中国员工因为和高朋理念不合而快速离职，比如高朋原负责市场副总裁的任鑫上任三天就宣布离开，而更早加入高朋的一位离职员工称，自己部门一开始的6个人只有一个现在仍然留在高朋，且已经被调换至了其它部门。

    过多不懂中国市场的外籍管理人员和频繁的人员流动让高朋很难形成系统的管理制度。有内部人士向本刊表示，在公司成立初期，员工甚至没有固定的工位，如果到的早就可以坐舒服的位置，到的晚就只能坐在角落甚至站着。“企业内部还是比较乱，没有形成很好的流程，还是依靠人在做事情，但很多人都是凭借自己的直觉在下命令。”管理的混乱在iPhone 4抽奖结果被人为操控事件中暴露无遗，这也导致高朋开除了一位副总裁。